爱华网当年在美国微软工作时，有一个好朋友，他本人工作非常勤奋。我来到微软中国后不久，他也被调来中国工作。刚得到消息时，他很兴奋，觉得和我一起工作，一定会得到更多“照顾”。没想到从他上班第一天起，我对他的态度就发生了根本转变，不再像过去那样进行好朋友式的交往。对此，他完全不能接受，觉得我变了，地位高了，连朋友都不要了……他还把这些反馈到了美国，于是很多在美国微软的中国人都知道唐骏现在地位高了，不认朋友了。
其实，并不是我心态上有什么变化，这么做只是出于管理上的考虑。要知道总有人知道我们以前是好朋友，如果我对他特别照顾，会给他带来诸多不便：如果他没有能力，会影响到我的信誉和威信；如果他很有能力，别人也会觉得他的提升是因为他和我有特殊关系，这样反而会令他得不到很好的认同，对他本人也不公平。但如果周围的人看到我和他之间只是上司和普通员工的关系，再看到他的确很有能力，就能很快认同他。事实证明，一段时间后，他果然很快融入了这个集体，取得了很好的成绩。
这件事引出了一个管理方面的问题，究竟CEO和员工间该保持怎样的距离？
圆心和圆周的距离是最简单、最艺术的距离
管理是一门艺术，CEO和下属间的距离本身也是一门艺术。在中国这样的社会环境中，任何过于亲近或疏远的关系，都有可能造成不必要的误会，甚至会对管理产生影响。
其实，员工都希望自己能和上司走近一点，但又不想看到别人也走近或者比自己走得更近。如果在一个组织中，上司只和几个或者一批人走得很近，最终的的后果一定是在内部形成一个无形的圈子，圈内的人会觉得自己十分受宠，于是忠心耿耿地为上司工作；但多数人还停留在圈外，这些圈外的人会觉得公司的好坏与自己无关，他们正在做的事不过是一份工作，而不是一项事业。工作和事业的差别在于工作为的是生存，而事业为的是发展。圈外的人也许还会想，我已经被排斥在外，怎么可能还会有发展的前途呢？如果因此令员工感到气馁，这样的管理就是不成功的。好的管理应该是让每个员工都觉得自己正在干一项事业，从而激发他们的潜力。
艺术的最高境界是简单，管理也是如此。就CEO和员工的距离而言，如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么剩下所有员工都必须在圆周上，惟有如此，才能保证CEO到每个员工的距离都是相等的，圆心和圆周的距离是最简单、最艺术的距离，这就是我的圆心理论。
我相信这种圆心和圆周的距离是员工所期待的上级和下级的关系，因为一旦没有这样的平衡，员工心里就会有危机感，担心自己明天是否会失宠。圆心理论就是让大家感觉到每个人都有一样的机会，认真工作创造成绩才是真正的发展之道。
圆心理论的效果
到微软上任后，我做的第一件事就是把管理团队带到广州开会，为的是统一思想，让员工接受我的管理理念。经过开诚布公的讨论，我的经营和管理理念最终得到了全体管理团队的接受与认同，他们再也不用担心自己是不是我的圈子里的人，因为大家都是在圈里，和我都是等距离。在圆心理论的指导下，我们的管理团队很快就增加了相互间的信任，员工士气大大提高。一年后，我们创造了微软全球历史上最高销售增长记录，得到了总公司的最高奖项。
给员工家长式的关爱
在中国做一个好领导，一种简单有效的方式就是做些让员工感动的事。受五千年文化的熏陶，中国的员工把公司看作家，而非一份简单的工作。他们对精神关爱的要求大于对物质的追求。一旦你用行动赢得了员工的心，他们就会无怨无悔地为公司奉献。
有些CEO为了刻意和员工保持距离，对所有的员工都很冷漠，表现不出一点亲切和关心，结果让员工体会不到温暖。中国的员工希望公司是个家，家长可以很严格，但每一个家长心底里都必须是真心爱护孩子的，如果员工没有感受到这种爱护，就会失去对家的热爱。事实上，当员工认同你的圆心理论以后，哪怕你做了一件只对某个或几个员工的关爱小事，其他员工也会觉得他们受到了关爱，因为大家都是等同的，下一个受到关爱的也许就是他，这是一种连环效应。
微软员工的家长从外地来上海看望自己的孩子，出于孝心，员工都会请假去机场、车站迎接。从管理上来讲，这样既影响正常工作，效率又不是很高。我当时就提出了公司负责为员工接送父母的“贴心服务”。这样做，可以让员工的家长一到上海就感受到一种温暖，一种关爱。他们会想，公司连家属都那么照顾，更不用说员工了。让员工的父母感动了，父母会告诉员工这家公司有多好……也许就是这样的点滴关爱，让员工感受到了家的温暖。
总之，CEO是一家之长，家长在圆的中心，好的领导要用关爱去温暖员工，用智慧去领导员工，用激情去感染员工，与每个人保持相等的距离，这是一种管理的艺术。
