爱华网2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行———如何完成任务的学问》一书风行世界。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，本书的两位作者却开宗明义地点出是“执行力”分出企业的优劣成败。此外，博西迪和查兰还告诉企业领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。从另一个角度讲，《执行》一书之所以能畅销全世界，也说明执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。因为，战略的正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
这里所说的“执行”，被解释为是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。
在中国企业界，当越来越多的企业撇去浮华，开始转向理性与务实的时候，企业管理者们再也不能忍受让华丽的战略和美妙的远景目标仅仅成为纸上文章，他们更关注如何让这些战略和远景落地。有关“执行”的话题，也就不断地出现在许多知名企业的高层的言谈话语之中。海信集团董事长周厚健，对“执行”的见解就颇有新意。
成败关键在“执行”
记者：海信集团2003年实现销售收入221亿元，增长幅度为14.5%.您对这个业绩怎样评价？
周厚健：去年，海信电视、空调、冰箱、手机等主导产品的产销规模有了较大增长，海外市场开拓、产业结构优化等也取得不小的成绩，经营质量得到进一步提高，为今后健康持续的发展打下较好的基础。
记者：作为一个销售收入200多亿元的大型企业集团，要想每年都保持稳步增长，也不是一件容易的事情。企业做大了，会有这样那样的问题。
周厚健：企业在做大的过程中的确会有很多问题，但海信目前急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。其主要表现：一是不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；二是安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；三是执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。成败关键在执行。而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的事业。
记者：有这么严重吗？
周厚健：一点也不夸张。在上世纪90年代以后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。就连世界首富比尔。盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁。郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。
C isco是全世界做网络设备最大的公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司，这样一个拥有垄断技术的公司，其核心竞争力是不是技术？不久前C isco全球副总裁林正刚来海信时，我向他提出这个问题，他竟然不认为C isco的成功在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司被看得有多重。
某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？仍然是执行力，而这也正是国内很多企业包括海信所缺少的。可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。
执行关键在团队
记者：企业执行力不强主要是由哪些原因造成的呢？
周厚健：一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行；二是出台管理制度时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从；三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；执行的过程过于烦琐、不合理。比如处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
记者：看来执行的关键在领导，要求企业领导者一方面要以严谨、科学的态度进行企业决策和经营，另一方面要在管理者中强化贯彻、执行能力。
周厚健：领导是一个重要因素，但从某种意义上讲，企业是一个执行的团队。企业的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队。做一件事有好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是错的。
记者：那么应该怎么强化这个团队的执行力呢？
周厚健：要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领袖———领导必须以身作则。所有好的领导者必定具备务实主义的通性。另外要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。从这个意义上讲，执行应该成为企业文化的重要组成部分。
记者：海信目前拥有这种团队和机制吗？
周厚健：可以说，海信的管理团队和管理机制还是具备强大执行力基础的。1995年海信上空调的时候，公司内外一片反对声。相关人员做了将近两年的产品分析、市场调研，做决策时，大家确实认为变频空调是一个好的项目。拍板后，集团从项目引进、消化，到迅速建成“全国规模最大的变频空调生产基地”，全过程强力执行，从而使这个项目获得了成功。这个成功，与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。在海信，这样的例子还有很多，成功的和失败的都有。
企业利益是根本
记者：执行就是要绝对的服从领导吗？
周厚健：执行的根本目的是企业的发展，一切对企业不利的事情都不应该被执行。对管理者和被管理者来说，决不是领导说一句话，你就做一件事，领导布置一个任务，你去完成一个任务。执行不是为领导而做，而是为企业而做。员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。如果非常坚定执行的是哪个领导的一句话，而不顾企业的根本利益、企业的发展和对企业带来的负面影响，如果这种“执行”得不到遏制的话，最终受损的是企业利益。
记者：您怎样要求海信的高层管理者？
周厚健：就执行力方面，我们对海信的管理干部提出了两种能力的要求：一是灌输思想的能力；二是贯彻行为的能力。这两个能力缺一不可，否则许多宏伟规划只能是空想。一个方针目标的实施，是由上而下的，是各个环节的有机结合，如果集团层面都缺乏贯彻执行能力，企业的经营方针目标是永远不会贯彻到底的。所以我要求海信的每个干部，当你在工作中确定一个思路，你必须同时想到如何执行；当你确定一项工作，你必须关注操作和执行的办法。执行力是衡量一个干部能力的重要标准，更是工作有业绩的重要条件。
记者：海信将怎样提升企业的执行力呢？
周厚健：我们已将“强化执行力度”作为企业的经营方针，首先我们本着减少管理层次、提高管理效率的目的，调整了集团管理架构，改革集团管理模式，实现了从“经营重心下移”到“管理重心下移”的转变。这样做是为了避免官僚主义和政令不通的“大企业病”。与此同时发挥团队整体优势，营造有效地管理执行力。我们要求干部要以身作则。中国有句古语：“民不敬我能，敬我勤；吏不畏我严，畏我廉”，同样，管理者在企业管理过程中也应该坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则。
