爱华网联合利华高层大换血的传言已经被证实为可靠消息。中国区主席柏亚伦4年任期将于9月1日届满。从1980年加入联合利华成为一名商业培训生开始，柏亚伦的职业生涯发展一直在公司内部，直到升任中国区主席。对于职业经理人的成长以及用人，他有着怎样的经验体会呢？请看记者的专访。
柏亚伦(Alan Brown)经历
1980年，加入联合利华公司
1990年，任联合利华公司投资者关系部负责人
1991年，任联合利华英国冰淇淋公司董事
1994年，任联合利华公司最大的业务集团——欧洲食品和饮料集团高级财务副总裁
1997年12月，任联合利华台湾公司主席
2001年3月，被派往上海担任联合利华股份有限公司主席
2001年9月，任联合利华中国区主席
记者：从爱尔兰到台湾，再到上海，不同的文化是否给管理带来困难？
柏亚伦：是的。从爱尔兰到中国，文化差异是巨大的。但是在商业层面上，中国人并不像想象的那样，反而很坦率开放，做事简单明了，你很容易了解什么是他们想要的。不像在日本，做决定的过程非常复杂。
但是，作为职业经理人，应该具备跨文化管理的能力。首先需要了解当地的情况，如在中国，很多年来，关系在商业活动中起很大的作用。所以，我们的任务不是简单的推行规则，而是改变他们的行为习惯和沟通方式，使之符合公司的价值观。
记者：中国经济发展迅速，企业间竞争激烈，一个成熟的CEO应具备哪些素质？
柏亚伦：刚才提到的跨文化管理就是一个成熟CEO应具备的素质。就中国的情况而言，CEO首要任务就是在企业里面能够找到最合适的人才，并且能够让这些人非常投入地为这个公司做贡献。有了合适的人才以后，就是要发展这些人才，我发现中国的人才实际上对自己要求特别高，而且每个人都希望有更多的培训和发展的机会。
在中国，人才市场的竞争也是非常激烈的，好的人才相对有很多很好的机会，这个供需不是很平衡。所以如何保留人才又是CEO的另外一个重要任务。
记者：那么，在激烈的竞争中，你如何留住那些优秀的人才呢？
柏亚伦：中国员工工作非常努力而且富有上进心。所以，保留优秀的员工变得非常困难。我们的竞争对手都想方设法把这些人才从我们这里挖走。但是我们坚定人才本土化的决心，并且把人才本土化作为联合利华势在必行的措施。我到中国来的三四年间感到非常幸运的是，有一个非常好的团队在身边。现在公司管理层有五六十人，我觉得是非常具有能力的，实际上是他们在运行联合利华(中国)这个企业。同时，我们花大量精力关注中国顶尖人才。财务方面，我们很关注拥有CIMA资格的人才。它将给合格学员带来专业和严谨，这些对在中国市场实现我们的雄心很重要。我本人也拥有CIMA资格。
记者：对于财务，市面上有很多资格认证，例如ACCA等。您为什么选择CIMA?
柏亚伦：成为一名管理会计师是我在商界起步时所作出的一个关键决定。我选择CIMA不仅因为它是一个专门的会计资格，而且因为它为学生在商业的方方面面都打下了稳固的基础。这第二点令CIMA不同于其他财务资格，也正是这一点使我在职业生涯中受益匪浅。CIMA在赋予了我充满信心地面对工作中每一次新挑战的手段和智慧的同时，也使我从中掌握了必
要的方式来体会在实践中学习的真谛。
随着中国的发展，会计在商业中的作用将会逐步从管理账目向支持和带动企业业务转变。CIMA所提供的技能将会在中国得到越来越多人的推崇。正因为如此，所以我很高兴地向那些在商业财务方面寻求职业发展的人士推荐CIMA。
记者：作为CEO，除了保留人才，您是否需要激励你的员工，让中高层管理者充满激情？
柏亚伦：当然。在我们激励他们的过程当中，有一个工具就是我们新的使命——活力。我们认为这个新的使命是非常好、非常伟大的一个使命，而且这个使命很容易和每个人相结合，不管他的家庭、父母、孩子都可以感到，活力跟每个人都是很相关的。
所以在联合利华我们感觉也进入了一个公司新的纪元，那就是我们除了要有良好的市场业绩以外，还要给人们的生活带来更多的活力，比如心情愉悦、精神焕发，这个使命也给我们提出了更高的要求。任何大型的跨国公司都有一个不断让自己员工充满激情的需求。
