爱华网戏产业无法量产，你若有个成功的创意，很快就会有人来复制；所以必须不断改变、尝试，因为多尝试可以让失败率下降。在不断改变中提高打击率，要想得面面俱到。
7月14日，中华网龙以460元登上股王宝座，集团母公司智冠科技的股价也站上历史新高。
但网龙及智冠的董事长王俊博却开心不起来。提及”股王”头衔，这位驰骋游戏产业20多年的老将，不是抱以一息长叹，就是两声苦笑。
“都是时势造英雄，没什么了不起啦！”这充满危机意识的回答，是在成败中起伏多年悟出的真理。
王俊博常扮装游戏中主角现身记者会，外界以为他搞笑、随性、爱冒险，他其实谨慎、务实、战战兢兢，反而像个扮装成董事长的大学教授。
1970年代民歌兴起，他做唱片；1980年代个人计算机上市，他做游戏卡匣代理；1990年代代理竞争激烈，他自制单机游戏；2000年代网络普及，他跨足在线游戏研发。近两年西进热，智冠也已做好中国布局。
趋势起落，英雄落马，但王俊博始终站在浪头上，曾被相提并论的对手皆退居幕后，只剩他依然叱咤。
王俊博自认非常”保守”——这稍嫌负面的性格，竟是他的护身符。
他住公寓、坐出租车、不借钱、不做本业外投资，以保持思绪清明；
员工告诉他，某款游戏有1万人同时上线就获利，他还要再打7折，确定能损益两平才安心；
他用纪律、进度管理创意；豪华的茶水间或一张3000元的办公椅，对提升质量毫无帮助。
流行产业暴起暴落，人拚了全力也不一定能胜天；专心小心地守株待兔，反而活得最大、最久、最稳。
Q：网龙成为股王，你认为最重要的意义是什么？
A：以前提到动画，学生都只想到”梦工厂”(DreamWorks Animation)，看不起游戏产业，认为这是不入流的，毕业后宁愿 失业，也不考虑游戏公司。游戏公司成为股王最大的作用，就是使产业能见度变高，对人才产生吸引力。
Q：会不会有人认为，在线游戏本来就是上升产业，当股王也没什么了不起？
A：(长叹一口气，沉默约8秒)是可以这样讲啦，都是时势造英雄，我也觉得没什么了不起。我一直以来都是这么努力、投入二十几年都没改变。股价和身价高低都是外在的，不会影响我对经营事业战战兢兢的心情，也不会因此而松懈。
管理风险：营运、通路、研发三足鼎立
Q：网络游戏的失败率高，但智冠家族的表现为什么相对稳定？
A：网龙成立10年，前5年也是起起伏伏。一个研发公司从开始研发到产品上市，要经过三、五年的不稳定期，接着才会步入稳定期。
跟同业相比，我们只是资源分配得比较好。智冠家族有5家公司，新干线、智凡迪负责营运，网龙和智乐堂负责研发，智冠则负责通路。他们会轮流起伏，所以整体看起来很稳定。
Q：你是看到这个现象，所以才布这个局？
A：是的。这个行业做了二十几年，我很清楚，没有永远的赢家啦，有时候要赌啊！只是我的赌性很低，算一算可能赔不完，就不赌了。
游戏产业无法量产，你若有个成功的创意，很快就会有人来复制；所以必须不断改变、尝试，因为多尝试可以让失败率下降。在不断改变中提高打击率，要想得面面俱到。流行性的商品，只要漏一个点没想到，可能就全盘皆输了。管理创意：可掌控、有进度、高质量。
Q：游戏产业的年轻人很多，你怎么领导？
A：我会先了解他们进来这个产业，是为名？为利？还是为兴趣、为理想？中国现在大肆招募人才，研发人员的身价水涨船高，一个二、三十人的团队，可以卖到1亿元人民币。其实这反而是不好的。
多数年轻人进来游戏产业，是为了兴趣；但中国企业给年轻人一个错觉，彷佛只要做出一个畅销游戏，就荣华富贵享受不尽。这会让年轻人耐不住性子慢慢学习、成长，只想赶快做出产品，一夕成为英雄。
然而，游戏研发的成功机会很低，十个团队中通常只有一、两个会成功。台湾企业的做法是三、五年长期投资，让研发人员慢慢学习，从失败中成长，做出来的游戏比较能让玩家长期来玩，这也是我们未来跟中国竞争的利器。
Q：许多强调创意的公司，都有一些特殊的管理制度。智冠呢？
A：我们就像在打仗的军队一样，办公室里面没有可以喝咖啡、玩游戏的休闲空间来”激发创意”。创意要变成有产值的商品，对公司、团队有贡献，而不只是发挥个人的想象空间。创意应该是可以掌控的、有进度、高质量的，而不是给创作者太多自由来安排产品方向和上市时间。这个过程，必须经过很严谨的管理。
人总是有惰性的，创意人、技术人尤其不容易管理。我看过太多”创意天才”，他们往往是不受约束的，创意要变成商品就遥遥无期。但企业要的是能合作的团队，而不是英雄主义的个人。
其实，有时候我看到别的公司买3000元的椅子给员工坐，我们却只坐500元的椅子，我也会想：”员工会不会心里有埋怨？”但提高员工的工作环境质量，对生产效率一定有帮助吗？
物质的享受，不全然代表对员工的善待。智冠只有员工餐厅，没有咖啡厅，因为员工要的就是吃饭方便，这是他们天天头痛的问题。有个好吃、方便的餐厅，比加薪还重要，这才是他最需要的。
Q：你如何让员工感觉到公司的善待？
A：第一，每年给员工相对的股利回馈；第二，让员工看到公司的远景，要让员工觉得公司一直在往前跑，是有希望的、可以安身立命的。
智冠的流动率，可能是游戏产业最低的。我身教重于言教，我不会只坐在后面发号施令，我会跑在员工前面，甚至记者会亲自去扮装，这也是对员工信心的加分。我也让员工看到，公司是我的唯一、也是我的全部，不会让他们觉得，”啊，王总又去投资房地产、开餐厅”。
管理”失败”：亏，不能伤到骨头！
Q：过去二十几年，你做过最痛苦的决定是什么？
A：(沉默约5秒)最痛苦的决定，就是必须要冒险，却无法预料结果。
2000年，网龙第一次做网络游戏，我陷入天人交战。当时台湾没有人在开发网络游戏，我也不知道这4个年轻人能不能成功(指网龙的4位创业团队，包括总经理吕学森、副总经理刘裕敏及吴宗洲和陈奎平)。两年投了快2000万，无法预知结果，但又必须每个月拿钱出来。我经常半夜会突然惊醒，想说”明天早上，我一定要跟他们说：『这个案子要停了！』”但天亮之后，却又说不出口。
好不容易，终于开发出第一套台湾自制的在线游戏《网络三国》，结果上市时，刚好强碰游戏橘子代理的韩国在线游戏《天堂》。我们就倒在路边、死得很惨啊，2000万就这么不见了！(苦笑)
但是，接下来要不要继续支持呢？因为团队已经有了经验，当时也只有《天堂》这一套游戏，我决定下更大的筹码，把另一套很红的单机游戏《金庸群侠传》，交给这个团队继续开发网络版。结果，他们在1年内就开发出来了，游戏很快就在两岸之间红起来，把之前赔的钱都赚回来了。
因为经过太多起起落落，所以对盈亏也就看淡了。我只有一个大原则，就是”亏不能伤到骨头”，代理这个游戏，万一反应不好，最坏的状况是怎样？我们会损失多少？公司能不能承担？
Q：”亏不能伤到骨头”的判准是甚么？
A：代理游戏的员工通常会一头热，但我会把他拉回来，用很保守的方式来评估。我会比较客观冷静地看待产品，不会感情用事硬抢；有些代理权被别人硬抢走了，最后反而”吃到噎着”(台语)，所以拿捏之间要更务实。
第二要有资金。万一运气不好，连做3套都死，公司还要能继续存活。二十多年来，我们没有做业外投资，赚到的钱全都存下来，目的就是要让员工安心。后方的粮草很充足，他们就可以很放心地去打仗，没有后顾之忧，胜算也会变大。
Q：是因为做这行业的人比较”热情”，所以你要做一个中和？
A：不只是中和，我是泼冷水！有太多理想化的人向我拍胸脯保证成功，坚持要做；但这不是你跟我的问题，是你跟所有公司员工的问题；万一失败，不是你个人辞职就能解决，公司会士气大伤啊！
我们有两个评估的团队，一个负责寻找代理游戏的”国际事务处”，一个是从成本、游戏特色角度来比较的”营运评估处”。如果两个单位都同意，才会决定是否要代理。
Q：你擅长说”不”，但如何不让员工感到挫折？
A：我会从他们的表情观察，是否对这个游戏很感兴趣。若真的很喜欢，我会说，”那这条件可能要再考虑一下。”给他们更大的评估权力，他们不敢下决定时，才来帮忙决定。
我从不做业外投资，就是怕会影响判断；如果我做游戏之外又经营房地产、餐厅，脑袋里放太多杂乱的东西，跟市场没有接轨，加上年纪又大，又不玩游戏，怎么做出正确、对的决定？
经营者必须投入本业，而不是退居幕后，等紧要关头再出来做决定，否则一定错误百出。市场瞬息万变，脱节了一两年，就回不来了。
Q：你不是个很”时尚”的人，为什么却来经营唱片、网络游戏这种流行产业？
A：流行产业的风险很大，保守的经营者可能才是活得最久的。我胆子小，习惯守株待兔，有一套做起来，那就赚了；万一运气不好，也不会因为跌一跤就全军覆没。
这个行业是”等待机会”，而不是去”创造机会”；如果用自己的主观去判断市场，说”这个游戏一定会成功”，敢赌大的人反而会大起大落。
我一直告诉团队，每套游戏做完之后都必须”归零”，无论是再成功的营销模式、营运模式，成功之后都要归零，下一套游戏再去思考新的做法。用平常心经营高风险产业，才容易成功。能存活二十几年，是因为我的欲望和野心很小，也一直没有离开这个产业。除了小心，就是专心，剩下的就是运气了。
Q：你怎么管理”失败”？
A：让员工知道，失败的机率比成功高，他失败时就不会有太大的挫折感。
我不会告诉员工：”这产品一定要成功，成功你就黄袍加身！”我会说：”你尽全力做，公司会支持你。万一失败了，也不要太自责，因为失败本来就比成功多；如果成功了，也不要太骄傲，因为公司不要英雄。”做游戏失败，都是团队、甚至公司的责任，不能把全部责任丢给员工。要员工承担，平常就要要求，不要等到上市成果不好，才来责备。员工领的薪水又不多，为什么要让他承担那么大的压力？
Q：在失败率高的产业，你如何检讨同仁，让他们可以改进又不会沮丧？
A：同仁犯错时，也要给他解释的机会；让他知道公司能够给予犯错的空间，但他也必须承担责任。但有功力的会议主持人，除了责骂也要讲一些鼓励的话，再给下一个目标，那会让大家更有战斗力。
我们的营销会议，是二、三十个人一起开，主管要是当众被骂，会很没面子。所以我不骂主管，而是直接骂执行的同仁，让做事的人知道自己哪里错了，透过主管层层转述，反而经常会误导；而且万一主管能力不足，也不会因此影响工作执行。
我不注重组织阶级，指挥调度时会跳过主管，直接打电话给做事的人。刚开始，主管都很不适应；但我们又不是公家机关，为什么要层层负责？公司要成长快，组织要扁平，员工的机动性要高！
这么做还有另一个好处，是大家能一起成长。员工被总经理骂，压力很大，回去一定会改进；若是主管被总经理骂，他回去可能只是生闷气，基层的人根本不知道发生了什么事，怎么会成长？
管理市场：台湾研发，中国营运
Q：一个成功的在线游戏，必须具备什么条件？
A：第一个是游戏的卖点，要有能够黏住玩家，让他们愿意付钱的特色；第二是游戏的后续力，题材要丰富，不能让玩家三、五天就玩腻了。如果原作题材不够丰富，就要自创脚本，所以我们的武侠游戏才会都叫”群侠”。
第三是团队技术支持能力，当玩家有抱怨时，游戏开发商要能迅速改善。这一点也是在代理前最难判断的部分，通常中国游戏厂商的配合度最高；第四是拉力，能把其他游戏的玩家拉过来。
我们自己也是通路商，在判断产品、市场趋势时，可以完全掌握市场信息，比较接近消费者，而不是躲在象牙塔研发。这样做判断比较不会偏执，可以降低失败率。
Q：相对于中国在线游戏业者，台湾企业有何优势？
A：如果从游戏厂商的美术、创意和市场3种能力来分析，台湾只有”市场”输给中国。中国知道当地玩家的喜好，市场接受度绝对胜出。
那台湾的机会在哪呢？创意。游戏要外销到中国那么大的市场，决战点不是资金或营运能力，好产品才是王道。有些游戏进不了中国(在线游戏要在中国上市，须取得”书号”。进口游戏需取得”外版”书号，中国本土业者则须取得”内版”书号，为保护本土业者，两者审查标准与流程不同)，但全世界的游戏都能进台湾，台湾在流行上有比较快的吸收、转换能力，台湾的研发团队也可以接收到比较好的创意。
Q：智冠在中国市场最成功的经验是什么？未来会如何修改？
A：单机游戏进中国时，智冠有个很成功的策略，叫”乡村包围城市”。当时中国都是盗版，我们的《三国演义二》就先申请书号，在大陆当地生产完毕后，送到16个省的分销处，等着跟台湾同步上市。
我们卖39块人民币，大约80元台币，比盗版贵一点，第一批货5万多套，很快就卖光，在台湾卖1万套就很厉害了。我们第一次感受到中国市场的威力，也才知道，原来正版游戏在中国也有人买！
当时中国还不会做游戏，台湾游戏当时是最受欢迎的，我们也是中国最大的通路经销商。
但现在从政策保护、资金充裕到市场熟悉度来看，我们根本打不过中国的厂商，就跟他们合作啦！台湾开发的游戏交由大陆厂商来营运，风险低，可以拿签约金、版税，这个合作形式是正确的。
但台湾游戏要做到能全面被中国接受，至少要两年，所以研发产品的脚步要加快，把同一个游戏能针对网络、手机、小笔电等不同平台，都做出适合的游戏，商机就会愈来愈多。
