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管理上没有绝对的完美，不管来自“部门”的信息或是来自“自己人”的信息存在多少先天不足，只要企业有一种团结协作的氛围，大家具备努力消除隔阂、减少摩擦、增加效益的意向，同样可以收到一定的管理效果，尤其是企业规模不大的时候更是如此。
员工在老板面前都愿意表现自己最优秀的一面，给领导一个好印象。有了好消息，都抢着第一个汇报；遇到坏消息，能不说的就不说，非说不可的，得考虑一下时间、地点、语气和语法。
再来看一个简单的案例：
一个管理流程不清晰、数字来源不严谨的人工饲养蛋鸡场，场长关注只鸡产蛋，饲养员会将母鸡数量少报(每天都有死淘)，产蛋数量一个都不会漏掉；场长关注只鸡耗料，饲养员会多报母鸡数量或少报领料数量；场长若是两项都关注，饲养员会根据影响自己工资收入的程度酌情处理或是另有它法。
回到正题。一个制造企业，其流程、工艺、营销网络、组织架构等等比一个蛋鸡场不知要复杂多少倍。对于这样一个复杂而庞大的经营实体，传统管理模式中主要管理信息的来源几乎全部出自“部门”，每个部门都有自身立场与利益的考量，对外提供信息也不例外。如采购部门，他们会着重谈如何赊购节约资金，如何压价降低成本；谨慎谈采购质量与到货期；不会谈多少采购件变成了废料与呆料，客观地讲，他们自己也搞不准这方面的原因。不管采购计划的形成经过几道关口，不管其审核权限有多高，最后的结果都是“采购部门需要采购的”，至于该结果与销售计划、产品结构、生产工艺的准确关系，没有人回答，没有部门回答，也没有能力回答。基于这种状况，汇集到企业高层的信息质量有多高？真实性？全面性？及时性？这些问号虽然不能用一个百分比来表示，但有一种倾向是可以肯定的：一方面有水份，一方面有折扣，也就是信息不对称。我们不能说哪个人、哪个部门动机如何，在这种管理结构下，即使出于善意也可能带来这种结果。对于这种结果的修正成为管理中的重要议题，比如高层的协调、查证；再比如通过“自己人”的信息搜集为决策提供参考。难以改变的事实是，“自己人”消除不了部门之间的隔阂，也不可能全部搞懂岗位之间、部门之间的内在联系及所处状态，仅凭一定时段的表象而做出判断同样存在严重的缺陷。
管理上没有绝对的完美，不管来自“部门”的信息或是来自“自己人”的信息存在多少先天不足，只要企业有一种团结协作的氛围，大家具备努力消除隔阂、减少摩擦、增加效益的意向，同样可以收到一定的管理效果，尤其是企业规模不大的时候更是如此。然而，这种“意向”是否会发生变化？会！有一种东西不但可以将这种“意向”扭曲，还依赖制造隔阂、制造企业管理结构的不配套、不衔接、不完整而生存，这种东西就是“潜规则”。在一切“向钱看”的环境里，“潜规则”并不“潜”。有一次去银行办事，听了一段对话很有意思，总部的主任给部门的科长传达“指示”：“下午开会多强调***业务的复杂性，行长要减人，别的行这个岗位只有一个人，你们是三个，今天下午的汇报很关键，好好准备”。主任真聪明，科长连连点头不胜感激。再来看一个小故事：一个车间主任下班刚走出工厂门口遇见巡警有些慌张，巡警上前查看，摩托车袋子里全是偷出的金属原料，人赃具获。老板知道这事非常吃惊，没想到跟随自己多年一向很老实的人会干这事，随即开除，扣发全部工资，并张贴告示警示全体员工；管理人员心知肚明：这家伙不走运；本车间的员工没人看告示，还嗤笑其它车间看告示的人：天天偷，有什么大惊小怪的。看：最清楚事实真相的是员工，最明白游戏规则的是管理层，什么都不知道还以为是一次偶然事件的是老板。我们管这种现象就叫“企业台风眼”吧。
台风是个结构十分特殊的天气系统，其中最特殊的是它有个台风眼。台风眼位于台风的中心，直径一般10 -50公里，多数为圆形。眼区中气流下沉，所以常天气晴好，风速很小。但台风眼的四壁是高耸的云墙(台风眼壁)，一般厚几十公里，是台风中上升气流最强，风雨最猛烈的地方。云墙内外，咫尺之间天气截然相反，却又和谐地并存着，堪称自然界中的一个奇迹。
如果问任何一位老板：你是否了解自己的企业？答案一般是肯定的。上面的案例告诉我们事实并非如此。是老板傻？不是！是传统管理方式中管理结构的缺陷！结构决定了行为，结构决定了信息来源的方式和路径，结构决定了部门之间是各自为政还是无缝链接。当结构的缺陷遭遇“潜规则”，劣变难以避免。“台风眼”里的老板不相信外面是狂风暴雨，只相信自己是中心，一切都围着自己转，感觉与视觉都很好，就是资金总是不足，企业总是亏损，问题总是不断……可能是市场的原因吧？可能是当老板都这样吧？……这种现象并非个别，只是程度不同而已。不当老板的时候都信，当了老板就不信，“台风眼”厉害啊！
是我们头一回遇到这样的问题？是不吃一欠难长一志？不是！是我们不善于学习，不善于真诚的沟通与交流，早有人将这些问题总结归纳得很清楚，并用成功的管理实践告诉我们如何面对、如何改变。请看柳中冈先生在《世界级管理28堂课》中的论述：
工业管理最大的两个原则是分工与效率。分工，最明显的表现就是职能分工了，如将企业活动分成“产、销、人、发、财”等不同的职能，各有专人负责执行。
工业管理的思维主张局部优化将带来总体优化，也就是当各职能的效益提升时，企业总体的效益就会跟着提升。很遗憾，这是个错误的假设，而且错得离谱！
员工做你测量的，而非你所期望的。
一般人脑袋中的观念，对的多还是错的多呢？很不幸的是：错的多。因为我们脑袋中的许多观念都是经年累月自己想出来的，充满了错误，只是我们自己不知道而已，这就象“眼睛看不见它自己”一样！
学习新知识原本并不困难，但问题出在众多管理者没有认识原有的工业管理知识是错的，而高层主管也不了解他要亲自主导这种变革的重要性。
虽然WCM(世界级管理)的效益十分惊人，远远高于传统管理技术可以达成的管理目标，但要做到却不容易，其中最大的障碍来自于企业管理者对于WCM的不认识、不了解，尤其是高层管理者与它的隔阂更深。
柳中冈先生为了减少管理者“换脑袋”的痛苦，在这本书里尝试用各种轻松的文句，包括用许多笑话引出常见的问题，希望管理者建立正确的观念，继而获得知识，阅读中让人感受到一种深深的真切之情。
如何走出“台风眼”？如何不进“台风眼”？最有利的武器就是运用信息化管理技术，最需要解决的难题就是学习世界级管理的新观念，最先一步要做的事情就是管理高层的培训！只要我们能静下心来聆听、学习、思考，“万难”就战胜一多半了，管理原本不难，都是让人给整难了。
