爱华网长期以来，我的主要工作都是带领营销队伍。在如何物色小分队的主管问题上，我一直主张用最简单的方法，就是哪个有数(业绩好)，就升哪个。我这个主张，多年来一直受到学院派的意见冲击，指我的做法会令公司失去了一个优秀的营销人员，却多了一个差劲的主管。
即使不是学院里出身的人，也会受这套意见影响，因为这套意见表面上的确很有道理。营销工作与做管理的工作在性质上，的确存在着很大的差异，适宜做前者的人，并不一定适宜做后者。一旦把这样的人升做主管，有可能令公司失去了一个有数的营销人员，却多了一个管理不善的主管。
我们公司的高层管理人员中，相信这套道理的人，也大有人在。我甚少与他们在道理上展开争辩，我相信事实会教训他们，他们迟早得加入我的门派，否则只会自讨苦吃，甚至被市场淘汰出局。现实是，不管那套主张在理论上占上风，我的那套仍是营销队伍升主管时最常用的方法。
营销队伍的工作在于促成交易，而营销队伍主管的工作，其中最重要的工作，亦在于协助下属促成交易。如果一个主管，在未升职前曾是一个有数的营销人员，我才有信心他多少懂点促成交易的技巧，当下属在遇到困难的时候，就可以把球交给他，让他发挥射手的角色，把球送入龙门。
其实，不单是我对营销主管有这种期望，他的下属也有。如果下属发觉，每次他把球交给主管，主管都接不住，或把球射失，下属必然会对这样的主管失去信心。当下属对这个主管失去信心时，任凭这个主管有多大的“管理”能力，他都无法发挥出来。
因此，我在物色营销主管时，会先看他的营销能力，而不是他的管理能力。况且，要知道一个有没有营销能力比较简单，看他有没有数就可以了。但要看一个未做过管理的人有没有管理能力就不那么容易了；考他的懂不懂管理理论没意思，懂理论的不一定懂管理；我自己就没有把握，可以在一个人未在管理岗位上有所表现前，就确认他有管理能力。我也不太相信其它人在这方面会别具慧眼，所以当我的下属不肯升一个有数的人做主管，反而去升一个他认为有管理能力的人时，我都无法抑遏心中的怀疑，内里是否有任人唯亲的成分？
我会这样想，其它营销人员也会这样想，结果这个新升的主管就很难服众。非众望所归的主管，在开始的时候就失败了一半，以后很难有运行。我明白，作为一个营销主管，单是有促成交易的能力并不够，但其它的管理技巧，他上位后可以慢慢学，唯有促成交易的技巧，先天的成分很高，要学也进度甚慢。此之所以，是否有数就成了升营业主管时的主要考虑。不处理好这个主要矛盾，其它矛盾就不易解决。
