爱华网借鉴国内外优秀企业的经验，我国石油石化企业要完善领导人管理体系，就应该大力推进干部聘任制，完善领导人员考核、评价、培训体系及约束机制。
高管如何管理？
纵观国内外优秀企业的经验，要完善企业领导人管理体系，就应该大力推进干部聘任制，完善培训体系，完善领导人员考评、评价体系及约束机制。
文/陈杰占得干张议元张智慧那子纯
企业领导人员是引领企业科学发展、和谐发展的核心与关键。站在新的发展起点，面对企业改革发展稳定的新形势新任务，如何建设高素质的领导班子，完善企业领导人员管理体系，提高各级领导人员的组织管理能力和科学决策水平，对于石油石化企业全面提升综合实力、国际竞争力和可持续发展能力具有重要意义。
选拔与任用
国内外企业都非常重视领导人员管理，并在体系建设方面积累了许多成功的经验。在企业领导人员的选拔与任用上，有着科学的标准和管理手段。
建立科学合理的任职标准是领导干部选拔任用的量化标准和关键所在。GE、IBM等国际知名公司都非常重视科学构建领导干部胜任特征模型，逐步形成既符合共性要求又具有自身特色的选人用人标准。
IBM公司的用人标准包括领导人员对事业的热情、成就欲望、影响力和开拓创新能力四个关键指标，并形成了具有特色的“三环模式”。环心是对事业的热情。IBM认为，一个杰出的领导者应该对事业、对市场、对服务客户充满热情。主要由三环构成：第一环是成就欲望。包括对客户的洞察力、突破性思维、渴望成功的动力。第二环是影响力。包括团队领导力、决策力和协作能力。第三环是开拓创新能力。包括组织发展能力、培养下属的能力和个人贡献力。
从外国公司的用人标准中可以看出，在关注领导者工作业绩指标的同时，更加强调领导人员的影响力、创新力、决策力、执行力、组织发展能力和后备人才的指导能力，重视个性、态度、价值观等深层次特征对业绩的影响。
各大公司纷纷树立全球视野，在国际范围内选拔人才。比如，中国海油在有效利用国际人力和智力资源方面进行了大胆探索，创新理念，把引进国际化人才、“借外脑”聘“洋高参”作为公司人才战略和增强企业核心竞争能力的新途径。为了提高公司治理能力，确保公司具有高水准的管理质量，中国海油成立了高规格的“国际顾问委员会”，聘请基辛格博士(前美国国务卿)、西蒙?穆莱(前和记黄埔总经理)、爱德华?斯苔菲德教授(麻省理工学院政治经济学家)、苏士兰先生(世界贸易组织前任秘书长、BP石油公司非执行董事长)、欧斯特拉特教授(皇家荷兰/壳牌集团退休主席)出任该委员会成员。他们还引进了独立董事，提高了公司治理水平。在中国海油的9名董事中，有4名独立董事，分别是科第斯教授(高盛亚洲副主席)、艾文?舒藤博格博士(前瑞士驻华大使)、苏泽光(香港地铁有限公司董事会主席)、赵崇康(澳大利亚新南威尔士高级法院律师、澳大利亚高等法院律师)。在管理层也引入了国际化人才。中海油上市后不久，就引进了曾任职投资银行所罗门美邦的邱子磊博士出任公司首席财务官兼高级副总裁，主管公司财务、资金融资、发展与规划以及投资者关系工作。目前公司里拥有相当一批有海外留学背景和工作背景的管理人员。中国海油人才战略的创新，缓解了企业发展的人才瓶颈问题。
一些企业对领导人实行了契约化管理。宝钢股份(7.08,-0.31,-4.19%)实行以任期制为核心的领导人员契约化管理，建立了领导干部“能上能下”的考核竞争机制。它建立健全了“以任期目标为内容，以岗位职责为载体，以定期考核为动力，以目标实现程度定优劣”的考核机制，根据考评结果实行强制分布，真正做到领导干部“能上能下”，通过竞争机制的实施，建立起了一支高效的领导团队。
培训与开发
领导干部能力提升以及后备人才培养，关系到企业的可持续发展。俄气、GE、IBM等知名公司各有自己的一套办法。
建立科学的培训体系，实现网络化教学
俄罗斯天然气工业股份公司是世界上最大的天然气公司之一。俄气公司的发展有很多成功的经验，其中最重要的是得益于企业领导人员的培养。在领导人员的培养开发方面，该公司建立了人才连续五级培训体系，形成了自己的特色。该体系要求对领导人员进行定期培训，实行个性化教学，根据学员的具体情况，制定针对性的培训计划，更新教学内容。培训分为五级：年轻专家、专家、领导、储备人才和高层领导，而且每级都根据岗位确定不同的培训方向，针对每级培训都开发了标准的培训计划，设有专业技术、工业经济、劳动组织、企业管理、投资效益分析和战略管理等课程。在培训过程中，还针对学员的职业能力和个人素质进行综合评价，根据综合评价结果编入不同级别领导职务的人才储备库，形成了人才连续培养机制。另外，俄气公司为了实现领导人员培训的专业性和连续性，建立了信息教育网络平台。该网络按照公司主要经营活动，按照不同领导岗位的要求，建立不同的培训模块，实现领导人员不脱产在职培训。
采取工作学习化、学习工作化的培养方法
美国GE公司的培训采取了干中学、学中干的方法，成效显著。该公司不仅通过培训向领导人员提供知识与技能，而且努力把课堂与企业实际问题结合起来，让他们能将学到的知识技能变为在不确定环境中处理实际问题的本领。为了把学与用结合起来，GE公司主要抓了两个方面，一是在培训中力求理论与实际相结合，二是向接受过培训的人提供进一步发展的锻炼机会。
在理论与实际相结合方面，GE公司的培训并不是简单把案例带到课堂来讨论，而是采取了三个有效的措施：第一是设立工作外露的培训课程，让参加培训的学员把自己工作中的问题带到课堂来与老师一起讨论；第二是直接把企业面临的重要发展问题拿到高级管理开发课程来讨论，学员通过学习理论和研究相关信息后提出解决问题的办法，并对各种具体解决办法进行争论，最后向企业高层提交对策建议，GE的许多变革意见就是这样产生的；第三是让有实践经验的经理人员担当培训教师，GE公司除了高层领导者要亲自授课之外，还聘请公司一线人员。克劳顿管理开发学院的教学人员只有一半是专职教员，而另一半教员则是从全球各地GE各分公司的一线经理中抽调来的教员。他们要在管理开发学院担任约2年的教员。这样做的好处不仅能使教员讲课内容接近现实，而且还可以用来自全球各地的多元化视点去审视问题，同时锻炼了经理人员的培训能力。
在提供发展机会方面，GE公司对参加过培训的管理者都会提供进一步表现才能的舞台。GE公司对经过初级管理开发培训的人，会给予项目领导者或团队领导者的岗位去锻炼；对经过高级管理开发培训的人，会给予部门或企业领导岗位去锻炼；再往上又会给予不同职能部门或不同地区、行业的企业领导岗位的锻炼机会，直到送到总公司的领导岗位。韦尔奇本人就是通过这样的途径走过来的。
适时培养接班人，构建公司人才体系
IBM的长板凳接班人培养计划广受国人推崇。IBM的长板凳计划重点有二：其一是重视人才培养的观念与文化，不仅是人力资源部门在关心此事，几乎全体员工都被动员起来共同参与，IBM公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分，每个主管级以上的管理人员都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，以此发掘出有才能的人，处处显示IBM对人才储备的重视。第二便是完整的系统性，人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、导师制、360度考核和人才测评等。
考核与激励
考核与激励始终是人力资源管理的难点与热点问题。如何有效评价企业领导人员的业绩，建立科学的激励体系是企业领导人员管理迫切解决的问题。
中粮集团采用的是KAAPP领导人员评价体系。K代表知识，是可以通过后天学习获得的认识层面的东西，包括学习理论得来的知识以及实践中积累的经验；第一个A代表技能，是指在工作中需要运用到的解决实际问题的能力；第二个A代表态度，是意识层面对待事情的态度，决定是否愿意投入并认真对待一件事情；第一个P代表个性，是个体在心理发展过程中逐渐形成的“稳定的心理特点”；第二个P代表业绩，是任职者围绕职位应负责任所达到的阶段性结果，以工作成果的形式体现。
对于知识(K)、能力(A)、态度(A)和个性(P)四个方面评价要素的选择，主要采用专家决策的方法。结果是如下20个指标：知识(K)评价指标为工作经验、业务知识、战略知识和财务知识；能力(A)评价指标为领导、规划、决策、学习、创新、协调、培育下属；态度(A)评价指标为敬业、团队、诚信；个性(P)评价指标为激情、宽容、自信、忠诚、正直、理智。对于业绩(P)的评价，来源于每年业绩考核结果。业绩考核结果根据平衡记分卡进行分解，并根据业务差异设置个性化的考核指标，是对于企业领导人员业绩状况的综合反映。对于业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，其重点是净资产收益率(ROE)、现金流等指标。
人力资源部首先对上述20个指标进行了详细的操作化定义，对不同的要素采取不同的评价方式。第一，对于知识要素的测评，最好的方法应该是通过考试、测验的方式进行，但在企业中难以对中高层人员采用该方法。经多次研讨和调查，发现上级对于下属的知识水平的了解相对于其他人是最为全面的，因此在知识评价中采取了上级评价的方法。第二，对于能力和态度的10个要素评价，主要采用360度评价。因为对于被评价者来说，上级、平级、下级和自我对于同一个指标的评价会有差异，如果综合多个方面的评分，就会更加全面。在权重设计中，上级、平级、下级权重分别为5∶2∶3。个人评价不计入评价分数，但在进行反馈时，将最终评价结果与个人自我评价进行对比，从中发现个人没有意识到的问题，这对于绩效反馈非常重要。第三，对于个性6个指标的评价，采用心理测验量表和他人评价结合的方式进行。第四，业绩评价的标准相对较为成熟，来源于业绩合同与实际完成情况的对比结果。各要素评价数据来源如图所示。
主要启示
从国内外企业的做法中不难看出，GE、IBM等跨国企业都非常重视领导干部任职标准的构建，强调任职标准体系在领导人员管理中的重要性，建立了与公司战略和文化相对应的领导人员胜任模型，突出领导人员的影响力、创新力、决策力、执行力、组织发展能力等深层次的能力特征。
中国石油(13.41,-0.35,-2.54%)现行的《中国石油天然气集团公司企业领导人员管理暂行办法》中明确规定了领导人员的任职标准，重视领导人员的政治素质、专业知识、工作经验和综合能力，在领导干部的选拔任用中发挥了标杆的作用，但总体上看比较笼统，没有考虑不同企业、不同业务、不同岗位的差异，与公司文化和发展战略的匹配性不高，建立分职分级分类的领导人员岗位胜任模型势在必行。
上述企业给人的第二个启示是，要科学民主地选拔任用干部。领导人员要与企业签订服务合同，以书面形式明确企业领导人员的岗位责任、权利、义务和聘任期限，以及其他约定内容，服务合同作为管理企业领导人员的重要依据，实现工作绩效与个人利益直接挂钩。实行动态管理，形成领导干部“能上能下”的竞争机制和运行机制。此外，完善契约化管理还可为人才市场化，扩大石油石化企业人才的选拔范围奠定良好基础。
第三，领导干部能力提升以及后备人才培养，关系到中国石油石化企业的可持续发展，应着力在以下四个方面下工夫：
(1)建立科学的培训体系。结合领导人员的特点，实行定期集中培训和不定期专业专题培训，推行积分式管理，提高培训针对性、连续性和实效性。
(2)改进领导人员的培训方式。采取工作学习化、学习工作化的培养方法，强调研究实际问题和岗位锻炼；建立网络培训平台，推行在线培训，建立学习型班子。
(3)建设高素质的内训师队伍。由企业领导人员、一线的管理人员、国内外专家担任讲师，强调解决实际问题的针对性培训。
(4)加强后备干部的培养。推行“导师制”，形成企业干部梯队。
第四，要细化量化干部考核指标，完善领导人员考评体系。
石油石化企业在领导人员考核方面，应建立起长短期相结合，经济和管理指标相结合，分职分类的考核体系。考核内容包括经济效益指标、管理控制指标和履职测评指标，重点考核领导人员的工作绩效和完成工作的情况，取得较好的效果。
为了适应国际化发展战略的要求，突出领导人员能力建设的重要性，在考评中将领导人员的政治觉悟、知识水平、组织管理能力、事业责任心、身心素质、经营业绩等方面状况纳入考核范畴，定性考核与定量考核相结合，以定量考核为主。针对不同企业、不同业务和不同岗位的差异性，采取分职分级分类的考核标准和考核办法。
第五，调整薪酬结构与分配办法，完善领导人员激励约束机制。
在市场化管理方式中，企业领导人员的薪酬与激励主要应以市场为导向，建立薪酬结构多元化的分配体系。除工资、年度奖金之外，还应有考核期奖金、股票期权，以及优厚的员工福利计划，注重对企业领导人员的持续激励和足够激励。除物质激励外，还应采取精神激励，用领导人员的声誉度和管理控制权来进行激励。
中国的石油石化企业既不能采用由政府规定领导人员薪酬的刚性薪酬，使薪酬激励失去弹性，也不能完全简单照搬市场化模式，使薪酬激励失去计划性，而应借鉴国内外企业的成功做法，建立有中国石油特色的领导人员激励机制。通过实行股权激励和年薪制等办法，减少固定收入在领导人员薪酬结构中的比例，增加浮动收入的比例，并积极探索双重福利、企业年金等办法，同时注重物质激励与精神激励的有机结合，形成领导人员长效激励机制。
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宝钢股份及其“限制性股票计划”
宝钢股份“限制性股票计划”方案，立足“建成全球最具竞争力钢铁企业”的战略目标，以保护股东利益和提升股东价值为使命，着眼长期利益协同，对标境内外优秀企业，追求优于同业的业绩表现，在授予、解锁、自筹资金等环节多重约束下，授予适量限制性股票。主要表现在如下几个方面：
①对比境内外优秀企业，彰显公司战略目标。宝钢股份从境内外可比钢铁企业中分别选择不少于5家上市公司作为对比企业，并在业绩考核目标中对境内和境外对比企业赋予同等权重。在境内外竞争环境不同、行业周期存在差异的情况下，依照50：50比例设定境内外对比企业指标权重，以此确定公司业绩考核目标，无疑具有相当的挑战性。
②保护股东利益、提升股东价值。宝钢股份在授予条件和解锁条件两个方面的设计中充分体现了这一原则：计划以净资产现金回报率(息税折旧摊销前利润EBITDA除以净资产)为业绩指标，在超越境内外优秀同行的前提下方可授予激励对象适量限制性股票。这一指标不仅反映了股东权益所创造的现金价值，也以EBITDA这一股票估值的重要指标体现了股东价值。同时，每期计划设置了两年的锁定期和三年的解锁期。为促使激励对象关注长期市值表现，公司股权激励计划以公司市值是否提升作为股票解锁的条件。每期计划的市值考核期公司总市值必须达到或超过该期计划业绩年度的公司总市值，方可按规定解锁。激励对象股权收益大小与公司股价的长远表现相关，有效地协同了激励对象和股东的利益。
③限制性股票模式切合行业特点，横向比较促进有效激励。宝钢股份结合国外成熟市场实施股权激励的有益经验、行业规律和公司实际，选取了“限制性股票”的模式。钢铁行业是周期性波动非常明显的行业，在景气上升期与下降期，钢铁企业整体经营状况变化显著；钢铁行业又是一个国际性竞争行业，激励人和留住人成为迫切的任务，限制性股票的特点契合行业特征，切合公司实际需要。
④借鉴其他股权激励模式特点，体现适度激励多重约束。宝钢股份限制性股票计划在国家法规框架内，融合了业绩股票、股票期权等其他股权激励模式的特点，体现了适度的激励性和较强的约束性。
首先，需要根据公司业绩指标和个人绩效双重考核的结果决定股票授予激励对象股票的多寡；但同时，每位激励对象的股权激励额度不得超过本人总薪酬(含股权激励收益)的一定比例，公司激励计划规定董事、高级管理人员的股权激励额度比例上限为30%。其次，董事、高级管理人员需按50%的比例自筹资金参与计划，一并锁定和解锁；两年锁定期满后，需根据市值考核情况来决定解锁与否，以及解锁的进度和比例。此外，宝钢股份限制性股票计划在一个计划框架下，根据业绩目标完成情况3年内分3期授予，按期锁定，分批解锁，以促使激励对象在一个较长的时期内，为实现公司业绩目标、持续提升公司股票价值而努力。
