爱华网中国的再崛起，会实现从一个以制造和出口为主的国家，变成以服务与制造混合的经济体。从长远来看，中美两国的企业很快将直接争夺相同的原料、资源、工作和人才。
攻读过MBA的人都知道各种分析竞争策略的理论，比如SWOT分析、波士顿四方格模型，还有迈克尔·波特的五种竞争力分析模型。不过，这都是静态的分析方法。然而实战永远不是真空实验室，战略管理学者必须提出某种成熟的动态竞争战略。
攻克这一难关的，竟然是一位华人。这位不为大众所知的学者，其实早已是国际管理学界响当当的人物。陈明哲教授用近10年时间，成为提出动态竞争战略理论的第一人。他是第一位三次获得国际战略管理学会最佳论文奖的学者，目前也是美国《管理学会评论》的副总编，800：1的录选比例使得这本刊物在商学院中的影响力无出其右。
目前，他的企业客户包括杜邦、摩根斯坦利、联邦快递、慕尼黑再保险公司等，他对企业的人才培训与咨询横跨欧洲、美洲和亚洲。11月他在北京短暂停留，劳斯莱斯公司的高级经理人专程从英国飞到中国参加他的培训，“只有这样，才能培养他们的全球视角”。
很难想象，这位在西洋学界打开一片天地的东方人，其实有着深厚的国学功底。气质儒雅的陈明哲，出生在台湾相对落后的台东地区，在离开台湾之前，他曾师从一位国学大师，用他的话说，“研讨了诸子(共21子)中16位的全部著作，其中《孙子兵法》前后读过7遍。”
1988年从美国马里兰大学博士毕业后，陈明哲先后任教哥伦比亚大学商学院、沃顿商学院、弗吉尼亚大学达顿商学院，在各个地方他都是最受学生欢迎的教授。
他也是研究华人企业战略管理的先锋。1997年在沃顿商学院任教时，他创办了西方第一个以华人企业为研究对象的“全球华人企业发展中心”。“我可能是美国最早注意到马云的人吧。”谈起10年前在沃顿商学院请马云来美国访问，他的眼睛却透露出“慧眼识英雄”的骄傲。
陈明哲之所以很少出现在大众媒体上，很可能是因为他的理论过于抽象。西方的社会学科都在向自然科学看齐，即便是管理学研究，也有各种模型和数学推导。而陈明哲专注的动态竞争战略，不仅仅是量化难以量化的要素，还包括这些要素在变化中的互动规律。
不过，严谨而抽象的西方思维并没有磨灭陈明哲的国学涵养。“管理从根本上是一门人文(humanity)学科，探讨的最终是人性。”陈明哲时常从抽象的理论穿梭到中国古代的文化典籍里。
10年时间，他见证了中国MBA教育的发展。1997年和2006年，陈明哲两度应国家教委MBA指导委员会邀请来中国大陆，在清华大学和中国人民大学，他培训的学员是中国MBA院校的管理学教授。
2001年，哈佛大学出版了他的著作《全球华人企业探微—世界企业经理引导》，《外交事务》推荐该书是“与中国人、中国企业的共事指南”。陈明哲相信，目前全世界范围的“中国热”，不过是中国在200年之后的“再崛起”。而在这个历史进程中，中国企业是否对文化、战略和执行问题足够关注，将是它们能否成就世界级企业的关键。
赢在中国，赢得世界记者：您曾在演讲中提到，美国对中国的崛起“无准备”，这个是指什么呢？
陈明哲：举几个例子吧。2001年7月，我从沃顿商学院转到弗吉尼亚达顿商学院时，接受过美国的《新闻周刊》、《福布斯》以及英国路透社记者采访。他们问我：海尔是哪里来的？他们不知道，海尔在南卡罗莱纳州已经建立了厂房，并占据了美国小冰箱市场30%的份额。2000年春天，进行完一场中国企业演讲后，台下有学者问我：“你是说，我们应该向那些经济落后的国家学习？”《哈佛商业评论》杂志向我约稿，指定主题是：中国市场是否注定要失败？这些都深刻反映了美国企业社会精英的一般想法。
美国商界已经习惯了单向思维，他们认为自己有全世界最好的商业模式，是全球最大、最繁荣的经济体，谈起全球化就应该是“唯美是从”的单向整合。而中国公司进步和发展太快，远远超过美国的预期。这种单向思维使得美国从上到下抵触中海油竞购尤尼科，这种思维延伸就是“沃尔玛悖论”：沃尔玛雇用上百万员工，零售额是美国60%以上，但是如果没有从中国进口的廉价商品，绝对不会有沃尔玛的巨额盈利。
记者：过去几年，有越来越多的中国企业在走向国际化。您认为中国企业应该采取什么样的战略？
陈明哲：国际化倒在其次，重要的是，改革开放以及加入WTO，使得中国市场本身已经变成最国际化的市场。加入WTO使中国成为世界上不同国家主要厂商从事竞争的唯一战场。国内的企业在国内做好，本身就是国际化成功的要素。国际化要先反过来固本，把国内市场做好，有了依托后再去了解国外竞争对手，利用本国市场培养企业的战略目标，这是最切合实际的做法。中国有句古话是“君子务本，本立道生”，就是这个意思。
成为全球企业、进行海外扩展并非绝对必要。在中国市场赢，就是在全球市场赢。中国企业应该思考如何利用本国市场去获取商业利益最大化。中国不仅是本国市场，也是可以孕育、培养你在国外市场竞争核心能力的场地、一个了解全球竞争对手的试验场。
记者：中国的“再崛起”，接下来会发生什么变化？
陈明哲：2020年，按照购买力平价标准，中国的GDP总值将与美国和欧洲持平，中国的中产阶级可能达到两亿人，超过美国和欧洲的中产阶级人数。中国的再崛起，会实现从一个以制造和出口为主的国家，变成以服务与制造混合的经济体。高盛推出的“金砖四国”(BRIC)中，在全球五百强的企业家人数，中国超过了巴西、俄罗斯和印度的总和。从长远来看，中美两国的企业很快将直接争夺相同的原料、资源、工作和人才。中国企业的知识管理、人才管理以及全球品牌的运营管理，将是决定海外扩张的关键要素。
不是家族企业，而是企业家族记者：您曾创立“全球华人企业发展中心”。在您看来，华人企业和西方企业的最大区别是什么？
陈明哲：首先来说说东西方文化的差异。西方人彼此很独立，而中国人强调的是人和人之间的相互依存。父母和儿女是相互扶养，中国人讲究对偶嘛。
如何向西方人说明家对中国人的意义呢？这样我经常举一个例子，中国第一份毕业证有没有看过？那是1900年北京京师大学堂颁发的。这个人曾在北洋政府做过司法总管，你看这个证书，不光给他一人，还给他祖父、父亲，四代人。所以我跟西方人讲，一个人最大的智慧成就是你的学位，这是个人的。但中国不是这样，是属于四代人的。如果一个人的学历都可以跟家人分享，那还有什么不能分享？
我在书中讲，中国人的企业不是family business(家族企业)，而是business family(企业家族)。因为重点在家，而不是企业。大家都知道李嘉诚和李嘉诚家族，但有多少人知道和记黄埔是李嘉诚的企业呢？
记者：随着越来越多的家族企业上市，这种家族内传承的规律会被资本铁律踏破吗？
陈明哲：踏不破。你想想，台湾的企业，除了施振荣的宏，大部分还是家族嘛。香港也是一样，许多上市公司虽然也有治理制度，但那只是套一个壳子。最黄金的企业一定还是掌握在家族手里。新加坡也是如此。中国的民营企业、乡镇企业，不也是一代代交下去吗？中国企业就算要改革，也必须考虑文化因素。
华人企业和西方企业的最大区别，其实是经营权和产权没有分离。在华人公司，所谓的“皇亲国戚”会进入公司管理层。看一家华人企业，我们除了看外面的治理结构，还要看他里面的姻亲关系到底是什么。
总之，现在还没有证据显示，华人企业的产权和经营权会分离。东南亚、包括中国香港和中国台湾，怎么说也发展资本主义50年，有两三代人了，情况变化不大。
当然，也有些例外，比如香港的利丰，冯国经、冯国纶兄弟，他们比较中西合璧，但有些企业仍然是他们家族的，没有上市。上市当然会有所修正，但到什么程度，还不好说，可能时间还不够长。
记者：如果我们认可这种家族企业模式，它能和西方企业竞争吗？
陈明哲：对，我们首先认可这个事实，不要否认。我认为，还是可以竞争的。家族不家族无所谓，最大的问题，是专业经理人员有没有办法保留住。下一个阶段，中国企业和西方企业的竞争，应该是专业经理人的竞争。西方的管理制度、管理教育有100年的历史。中国第一个MBA教育是1984年，真正大发展是1994年之后。1997年，国家教委让我来，在清华花4天时间给全国的MBA管理教授培训。当时是54个人。而西方，比如美国，第一个管理教育是1881年，有那么长时间呢。
经理人队伍严重不足记者：您曾在1997年和2006年两次来中国培训中国的MBA，您觉得中国的人才储备这10年情况发展怎么样？
陈明哲：西方的管理教育很成熟，企业精英在商学院学习商业管理，他们都是经过严格、完整的专业训练培养出来的。而中国改革开放以来，企业是一路打出来的，边打边学，摸着石头过河。根据麦肯锡咨询公司预测，2010年中国需要7.5万名具有全球经验的顶级执行官，现在只有5000名，没有人才储备，未来是很不确定的。
记者：那中国企业在世界竞争中优势体现在什么地方呢？
陈明哲：中国企业的优势在于哲学，或者更广泛地说，是文化与执行。西方企业的优势在于缜密的管理理念，依仗的是执行官与经营团队完整的管理教育与训练。中国企业需要将中华文化优势与西方前沿战略观点结合，并将其系统应用与解决具体的管理问题。根据国人心态与做法统一步调，汲取中华传统文化的精华，提供舞台去开发西方企业难以模仿的持久优势与成功模式。全球市场的下一个主战场在中国，中国企业具有得天独厚的主场优势。进军海外之前，中国企业应当运用优势在国内建构主宰性的市场地位，这点在战略上具有重要性。
记者：中国和印度相比，企业在全球化中的劣势之一可能就是中国人的语言能力，您怎么看待语言因素对企业国际化的影响？
陈明哲：5年前我母亲来美国，我要给一个长辈写信，我在美国20年没怎么写中文，但是她讲我的中文进步很多。我认为，语言是思想的体现，尽管它很重要，但语言只是工具。语言是我们永远的短处，想明白这一点后，就不会有心理的负担。
联想收购IBM的PC业务后将公司总部放在纽约，很多人质疑杨元庆在美国的沟通能力，但是从战略管理角度看，更加重要的是企业经理人的全球视野和强化的思维训练。
陈明哲的动态竞争理论无论是迈克尔·波特教授的五力框架、传统的SWOT理论还是蓝海战略、定位理论，对企业和市场策略研究都是静态分析。而动态竞争理论认为，理解战略行为的中心就是研究市场和资源，陈明哲的《竞争者分析和公司间对抗》于1996年发表在美国《管理学会评论》上，被美国管理学会评选为当年最佳论文。这个战略观点根源于中国文化与哲学，对中国企业在国际市场竞争中发挥自己独特的优势。
①竞争是动态的。竞争者间的行动(攻击)与反应(反击)是竞争存在的主要方式。
②竞争是相对的，每一个竞争者对企业来说都是独特的，拥有其个别的特征与响应形态；对应比较企业与每一个竞争者之间的异同，为企业决策提供有价值的观点。
③竞争优势是短暂的、过渡性的：任一企业透过竞争行动所取得的优势，随着时间都将被竞争者的响应所抵消。
④成功企业总是比竞争者先一步采取一系列的行动，由此产生暂时性的优势；暂时性的优势累积起来，随着时间，将产生持久竞争优势。
⑤理想情况是利用破坏性的技术、新产品或程序、跳过直接竞争对手，从本质上改变竞争规则。中国企业应在本国市场积极与外国竞争对手抗衡，并且利用他们的经验与诀窍进行全球扩展。
⑥竞争反击，企业需要思考“反击障碍”，就是能够防止竞争者采取竞争响应的战略或组织因素。
⑦察觉-动机-能力(AMC)观点：除非你的竞争对手察觉你的行动和意图，除非竞争对手有动机反击，而且有能力反击，否则他不会采取竞争响应。
⑧企业的战略任务是尽可能地把竞争对手的注意力降到最低，或者尽可能地降低竞争对手的反击动机。如果两者都不可能，企业必须对竞争对手的反击有所准备，并且有能力去防御。
