爱华网在CEO李宁雅看来，汉高家族组织得井井有条，是一个非常理性的股东；而这一点，正好与李宁雅审慎的个人风格相得益彰
127年；4小时3分14秒——这两个数字在德国汉高集团(Henkel KgaA)总裁兼CEO李宁雅(Ulrich Lehner)的生活中意义重大：四年前，李宁雅成为这家拥有127年历史的家族企业的CEO；接任5个月后，他在纽约市马拉松比赛中以后面这一时间跑完全程。这一年的李宁雅54岁。
在德国老牌公司的行列中，汉高一直处于领先位置，发展稳定，财务健康。但这决不是一份按部就班的工作，李宁雅需要借鉴长跑运动的经验：在耐力和速度之间寻找平衡。
快刀斩乱麻
李宁雅刚接任之初，拥有知名品牌宝莹(Persil)洗衣粉和百特(Pritt)粘合剂的汉高被定义为化工产品制造商，其中，在工业黏合剂等领域一直具有无可争议的压倒性优势，但是，在汉高试图保持全球优势的化妆品和清洁剂业务上，情势却不容乐观：宝洁(P&G)和联合利华(Unilever)两家公司无论就规模还是利润来说，都更具竞争力。
相比之下，汉高仍在很大意义上是一家纯正的欧洲市场——2000年的时候汉高已在75个国家开展业务，但其70%的销售额和85%的运营收入依赖于欧洲，除了李宁雅的前任汉斯-迪特里奇。温克豪斯(Hans-Dietrich Winkhaus)在美国进行的几个重要收购以外，北美地区的这两个数字分别是17%和10%、亚洲则是8%和零。
李宁雅心里清楚，在缺乏世界范围内的广泛运作的情况下、业务多元化之后的分散局面、加之欧洲劳动、税收制度的独特性——想在利润方面敌过对手谈何容易。
“使生意迅速全球化是我们的头等大事。”——在接任温克豪斯后的第二天，他对身在杜塞尔多夫的管理层宣布。
他认为，首先应该使公司多元化的业务结构的重点更加突出，之后再来看如何调整剩下的业务结构使之更加合理——这一点是业务全球化的前提。
“我第一步所做的是卖掉了公司的化学品和卫生用品业务”，财务管理人员出身的李宁雅的具体判断是，出售该部门最符合化学品业务的意义，同时，也是最能保证剩余业务利益的做法。
李宁雅具体指的是旗下Cognis公司和Ecolab合资公司，当时二者在汉高整体业务中占有30%的比例。无疑，这是一个重大举措，从它被提出的那天起，就得到了反复核查和最充分的讨论，即便在所有的董事会成员和公司领导层都表示赞同和支持后，要真正由此实现业务体系的整合，乃是一个历时弥久的任务。
此后，汉高在两家公司的持股均被控制在28%-30%之间——汉高能从中得到什么？这的确需要时间考验，财务总监出身的李宁雅显然为此算了一笔明账：拿位于美国苏达明尼州的Ecolab而言，2003年第三季度的销售额上涨10%，净收益上涨21%，为汉高带来了实实在在的8700万美元。
目前，汉高的核心业务领域非常明确：家族护理、个人护理；黏合剂、密封剂；表面技术——以此为基础，汉高将全球业务整合为四个部门：洗涤剂、化妆品/美容用品、民用粘合剂和汉高技术。由此，整合后的汉高集团实现了从一系列本地公司所组成的巨型大公司真正变成一个适应现代社会的跨国公司。加之李宁雅在2000年启动的减少负债的“零计划”(即将所有资金用于公司经营)，新的业务结构极大优化了汉高的成本基础。
不过李宁雅没有就此停步，他打算在现有的741个品牌中减少20%的比例；而且，从去年7月开始，他又展开了新一轮调整：将汉高目前所有工业业务领域整合为统一的全球业务战略单位——汉高技术。
忘却收购之痛
随着业务结构的进一步合理调整，汉高公司实现了根本转型：从一家专门从事应用化学产品生产的公司转变为一个以品牌和技术为未来方向的公司。评论认为，真正以品牌消费品制造公司来定义汉高的话，它仍然缺乏一个国际玩家所需的核心消费群，特别是在护肤、护发产品领域。“从一个投资者的视角来看，化妆品业务对汉高的未来至关重要。”德国Commerzbank的一份研究资料给出了这一建议。
这正合李宁雅的心意：他曾多次对媒体表明，以汉高目前的状况，融资便利，手头有鲜活现金可用于收购；李认为对汉高来说：“池塘里还有些金鱼可钓”——关键是要明白自己所需，下准钓钩。
事实上，大约从1980年代开始，汉高便开始通过购买小型、中型企业来促进公司的有机增长，同时，收购举措也是汉高实现全球化的一个主要手段。只是，与很多有收购传统的公司不同，汉高在收购过程中严格遵循自己所坚信的原则。
据李宁雅的介绍，对于收购行为，汉高首先考虑的是收购对象在战略上要符合公司已有目标，即能够把收购而来的新业务整合到公司业务框架中来，这其中包括文化上的匹配，也包括双方能够达成共识的程度。
另外，汉高的传统做法是收购中、小企业，这方面，财务总监出身的李宁雅有根弦绷得很紧：最终经济要靠经济来说话，所以必须是个合理的价格，汉高有一个强健的财务政策——不会出不合理的高价。这个特点的形成其实与汉高理性、慎重的家族性格有关，但1990年代以来不断恶化的经济背景使得竞争加剧，汉高面临一个两难选择：厮杀中不顾一切获得胜利，但是否应当为此失掉性格？
保持性格，可以，但必须付出代价—如果说上任以来有什么让李宁雅和汉高感到难以释怀的事情，那么一定与历时将近两年的威娜(Well AG)收购事件有关。
威娜是一家专业护发品公司，2002年的全球销售额为60亿美元，高盛公司(Goldman Sachs)的数据显示，威娜以24%的欧洲市场占有率位于欧莱雅(L‘Oreal)之后——威娜的意义在于，如果宝洁得到它，便得以树立在美容业界所欠缺的专业形象，从而参与高端竞争；而对汉高来说，想增强品牌方面的竞争力，威娜是首选。
因此从一开始，威娜收购事件便被媒体和分析人士所关注。当时，管理层的人暗示李宁雅正“准备钓条大鱼”，据说，李宁雅打破常规，在那段时间频繁与汉高家族开会。
据悉，2002年秋，汉高曾有意出资45亿欧元收购威娜，但洽谈结果不尽人意；去年3月10日，汉高通过它长期的工作，通过旗下一子公司控制了威娜的部分股票，现有威娜股票6.68%.按照李宁雅的说法，汉高用自己的方式“表达了对威娜的兴趣。”
就在汉高打算进一步实现自己收购意向的时候，老对手宝洁突然宣布已买进威娜决策股的77.6%，价值65亿欧元。3月18日，汉高的发言人表示：“我们权衡了新的局势，汉高无意于参加一场以大价钱来换取具有表决权股票的竞争。”
收购威娜失手后，一位接近公司的人说“汉高心情不是很好，甚至感到有些无助”，在回忆这场较量的时候，李宁雅言语间的停顿明显延长，最后意味深长地说“这是个挺长的故事。”
李宁雅总结失手的理由只有一个：宝洁主动提出的价格超过了汉高愿意支付的价格。但他同时强调，这一切不会改变汉高一以贯之的收购策略。
这种情况下，李宁雅必须快速调整公司的低调情绪，重返资本市场可能会是调整心情的积极做法——2003年9月10日，汉高出售了它在威娜的全部股份，因此获益8100万欧元。
同时，为激活汉高70亿到75亿欧元的筹措基金，李没有停止寻找新的收购机会。据来自MM Warburg的斯蒂芬。道普克(Sven Dopke)透露：很多迹象表明汉高正在和妮维雅(Nivea)的拥有者Beiersdorf进行收购前的财务准备，与处理威娜事件时的做法相反，此洽谈暗中进行。
异类全球化
Beiersdorf是欧洲所剩无几的可利用零售资产之一，有趣的是，2002年末的时候宝洁也表示过对它的兴趣——李宁雅调侃说：无论走在哪里都碰得到，“想念”宝洁是我们日常生活的一部分。
但别以为汉高和宝洁是那种绝对意义上的对手，事实上，汉高所推行的是一套独特的多样化品牌模式，与宝洁完全不同。
汉高在工业领域的业务属于全球性的经营活动。到目前为止，汉高为整个的汽车行业、电器行业提供全方位的工业应用；但消费品业务则以本地化为主导策略，用于扩大市场的收购活动一般都是区域性的，汉高主张自己的品牌像“身边的朋友”。
汉高最近的一次重要举动是去年12月宣布计划以29亿美元现金收购美国消费产品集团Dial.Dial总部位于美国亚利桑那州，生产最畅销的Dial牌肥皂和Purex牌洗涤系列产品。李宁雅看中这次收购的理由是：“将大大强化我们在北美的品牌产品业务。”
结构重组的过程中，汉高将旗下品牌划分为具有全球性和地区性的知名品牌，例如，汉高在120个国家销售“Pritt”牌粘合剂，在146个国家销售“Fa”；Dial则是典型的区域品牌；在后者中，汉高也会进行进一步细分，以便随时调整策略。
在用全球性品牌来代替地区性品牌上，汉高KgaA管理董事会董事Klaus Morwind的看法流露出汉高的谨慎性格：“当一个品牌向全国或者全球推广时，总会有风险，可能会失去它的根基和特色”，一般来说，汉高会花大力气进行地方品牌的培育，李宁雅认为：汉高的优势就在于能够根据本地化的特色来适时调整产品。
事实上，这也是汉高避免与那些品牌全球化的对手们直接拼杀的最佳战略性选择。例如，1990年代曾使汉高一举领先欧洲消费品市场的清洁剂业务现在已在技术上落后于新型家用干洗系统，而在亚洲、拉美等地仍存有机会。
在成为公司CEO之前，李宁雅从1991年到1994年一直在香港扩展亚洲及太平洋市场，因此，在业务整合的同时他也力图把汉高的业务范围引向亚洲，尤其是中国：“中国将成为全球战略中重要的市场。”
但品牌过于分散也存在危险。汉高进入中国已有15年时间。这一过程中，以全球性品牌模式为主导的汉高技术领域表现一直良好，但消费品方面则不尽人意，汉高以大量资金和技术培植的诸如天津加酶、天清、孩儿面、可蒙、光明等地方性品牌并没有为汉高带来与其全球500强身份相应的品牌知名度。
因此，从2002年开始，汉高中国的洗涤剂事业部从德国引进20多种进口产品，以增强品牌效应。李宁雅打算在这方面做些破釜沉舟的举动：“我们会采用所有的营销手段来强化我们品牌的知名度。”另外，2003年11月，李宁雅首次将汉高集团年度董事局会议及亚太区管理会议搬出欧洲，选择上海作为召开地。李的目标是：15%的销售额在亚太地区实现，其中约有30%来自中国。
当然，想实现这一目标，还需进行适时的品牌整合工作，毕竟收购活动既频繁又分布广泛——这意味着汉高需要新的途径以实现统一市场，李宁雅的财务管理背景告诉他：必须加强在IT、网络方面的实际整合，才能使泛欧洲化的生产机制在全球市场中真正产生效能。
令李宁雅欣慰的是自己上任以来汉高业绩不错，尤其是在目前依然疲软的投资环境中，最新的2003年第三季度财务数据表明：汉高集团的营业利润(EBIT)扣除外汇影响后出现12.4%的大幅度增长，比上一年同期水平增长7.4%.但对李宁雅来说，长跑的乐趣刚刚开始。
秩序制造者
1838年，德国西部的第一条铁路在莱茵河北岸的杜塞尔多夫开通，这个诞生了海涅的城市很快成为交通和经济枢纽——36年后，出身教师之家的弗利茨。汉高(Fritz Henkel)发现新近在市场上出现的清洁剂使居家洗衣过程变得更简单了，这从根本上启发了弗利茨。
他将苏打漂白，自行销售，结果竟颇为成功，很快便添加雇员，扩展公司规模。1907年汉高公司推出了“宝莹”牌家用洗涤剂，弗利茨未必想到这个品牌沿用至今，但他的确下了不少功夫，除了进行严格的质量监控，他观察到传统的散装出售方式非常不适合家庭使用，于是率先推出家用小型包装以方便顾客。
作为一个反传统的商人，弗利茨将公司所有权分成三份给三个儿女的做法在当时也显得不合常规。按照2：2：1的比例，雨果、小弗利茨和艾米三个家庭分支共同拥有汉高，直至今日。这一点也确立了家族团结在一起共同发展家族生意的传统。
1962年，在家族子孙康纳德。汉高(Konrad Henkel)的掌管下，汉高进入了一个重要的战略转型阶段。
康纳德为人谦逊，甚至有点害羞，但实际上，内心充满力量。
此时，这家规模适中、保守管理但利润丰厚的家族企业正处在发展瓶颈阶段，康纳德开始游历欧洲、日本和美国以寻求转机。
因为康纳德在化学方面训练有素，他始终保持对化学工业的关注，经过早期模糊的多元化努力之后，最终将化学产品锁定为公司今后的核心业务；同时，为减少对德国本土市场的依赖，康纳德还在此时启动了全球进程。
在和其他家族成员的关系上，康纳德清楚知道，保持家族对公司发展状态的及时了解对巩固家族整体非常重要。
进入1980年代，随着海外竞争对手的强大，欧洲市场整体开始走向萧条。清洁剂在全球范围内生产过剩导致价格战，大多数制造商在这一时期首次为业绩感到心疼，汉高也不例外。康纳德可选择的战略就是强制公司增长——收购由此成为汉高发展过程中至关重要的策略，多元化的话题又提上日程。
此时，高度竞争和低利润的同时存在，已使得生意的持续发展急需财务功能的精进，更糟的是，一位家族成员的去世带来的高额遗产税耗损了家族和公司的极大元气。
康纳德痛苦地意识到，如果汉高家族对自身缺乏约束，那么家族作为公司管理者和所有者的地位就有必要被重新定义了。
68岁的康纳德做出了他从未想过的决定：辞去CEO的职位，他希望借此表示汉高家族从此放弃了公司最高管理者的职务。这一举动引起不小波澜。他的目的是：重新设置家族管理结构，使其不为家族自身所牵制。
新的股东委员共由九人组成：其中五名由家族成员担任，三个家族分支直接参选，以弗利茨当年制定的2：2：1的持股比例为依据；另外四名成员必须是极称职的非家族专业人士，由所有家族股东在家族会议上推选出来。
以前那种每个细小分支中的家族成员必须出任高级管理者职位的规则被彻底遗弃了。股东委员会有管理公司的权力，而这一权限又在管理层手里——家族权力在这种制衡中得到了良性束缚。
这个为期20年的协议在2000年结束。此前六年，康纳德便提醒家族第四代子孙开始思索2000年后家族作为股东在公司治理中应处于何等位置。在差不多两年的时间里，第四、五代家族成员，在丝毫没有前辈影响的独立情况下进行会议和讨论，有些由外请顾问主持。所有问题都公开讨论，包括公司销售、治理、小股东所有权，毫无禁忌。
很明显，1980年代以来的社会变化影响到家族在公司的作用，原有股东协议提前在1996年终止，家族后代们在综合了前辈的意见后制定了新的20年协议，其中提出相应约束：
具有投票权的股票须在股票交易市场导入
每个家族成员都有权出售部分股份
家族会议、包括全体家族股东会须增加召开频率
并有保证公司未来增长的原则：
以执行为导向的管理
使其他公司保持小股东持有权
以不威胁原有结构的稳定性开创战略性业务单元
通过首选股票来使资本增值
以首次公开招募(IPO)为辅助性手段
目前，汉高家族持有公司拥有表决权的股份超过50%，另外的则在股市中公开交易。在每一个关键性决策上，家族成员都遵守这样一个信条：公司重于家族。这一信条的维护者康纳德于1999年辞世，他当之无愧地被尊为代表家族灵魂的族长。
