爱华网IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，具有强大优势。目前IBM在全球拥有雇员30余万人，业务遍及160多个国家和地区，2000年的全球营业收入达到八百八十多亿美元。在过去近一个世纪的奋斗历程中，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
IBM与中国的业务关系源远流长。早在1934年，IBM公司就为北京协和医院安装了第一台商用处理机。1979年，在中断联系近30年之后，IBM伴随着中国的改革开放再次来到中国。同年在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台IBM中型计算机。随着中国改革开放的不断深入，IBM在华业务日益扩大。80年代中后期，IBM先后在北京、上海设立了办事处。1992年IBM在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是IBM在中国的独资企业。此举使IBM在实施其在华战略中迈出了实质性的一步，掀开了在华业务的新篇章。随后的1993年，IBM中国有限公司又在广州和上海建立了分公司。1995年IBM在北京成立了IBM中国研究中心。这个研究中心是IBM在全球第七个科学实验室，成立以来，在中文语音识别、机器翻译和电子商务等领域均取得了重要的研究成果。迄今为止，IBM已在中国成立了九家合资公司，两家独资企业，在华分公司已经扩展至沈阳、深圳、南京、成都、西安和武汉，并在福州和重庆设有办事处，同时在中国的几十个城市建立了客户服务中心网络。伴随着IBM在中国的发展，IBM中国员工队伍不断壮大，目前已发展到3500人。
记者：上次见您的时候您还是薪酬福利经理，我知道在这之后，在前不久您担任现职之前，您还做过大中华区人力资源运营总监，人力资源运营主要做什么？
白文杰：IBM最近把人力资源的服务架构重新作了一下规划，在对原有架构进行整合的基础上，加强了对客户层面的服务内容。过去IBM的人力资源分了很多部门，比如薪酬福利、招聘、培训等，面对客户时薪酬就谈薪酬，招聘就谈招聘，培训就谈培训，部门间缺乏横向联系，而事实上这三方面是紧密相联的，脱了节就无法很好地满足客户需要，因此在原有的三大支柱部门之上，我们加进了一些针对客户的新内容，我指的客户是内部客户，我们希望对内部客户有一个好的支援和支持，同时也希望对外保持一致的声音。
我们设立了员工服务中心，除为员工办理各种人事手续外，还为IBM在华的3500名员工提供E-HR服务，员工通过网络等工具可及时了解人力资源及相关服务内容，查询工资福利等有关信息，自动接收有关通知、通告等；在员工服务中心之上，还有一层叫人力资源的战略伙伴，专门为公司内的中高级管理层提供服务，帮助他们制定人才策略，从人才的吸引、保留到人才激励等各个环节我们都有专员对他们进行一对一的服务；招聘、培训、薪酬管理这三个支柱服务依然存在，但它承担的是产品研发部门的角色，前端的客户需求来了以后，我们分析现有的人力资源程序、流程能否满足他们的需要，若不能满足，我们就会重新评估、设计并推出新的服务项目。
我现在除了要负责原有的薪酬福利设计工作，还承担了人力资源服务中心的职责。
记者：您具有心理学的专业背景，心理学与人力资源之间有何联系？
白文杰：二者有很多联系，人力资源是做人的工作，心理学是了解人的心态，包括群体心态和个体心态。一个人有什么特性，适合什么样的岗位，是否适合在这个企业工作，将来的发展方向是什么样子等等你都要知道，要做评估，根据他的特性去发展他的潜力，要保证企业在选拔、开发、培训人才方面都能因材制宜，以提升生产效益，达到企业的战略目标。心理学是贯穿于人力资源管理全过程的，组织形态、企业文化建设、劳资关系等都是属于组织行为学的范畴。人格评估、绩效考核等心理学方法穿插在人力资源的方方面面。薪酬福利也是如此。很多人都说薪酬福利就是数字，其实不尽然，我刚进IBM时，带我入行的师傅就跟我讲，薪酬福利在人力资源这个行业里是最需要专业的一部分内容，之所以这么说并非因为它有很多数字在里面，而是由于它是科学和艺术的结合。如果纯粹拿数字说事，你不可能成为一个成功的薪酬福利管理者，你必须要让这个数字反映到你要表达的意思里。每一个数字都不是单纯的数字，每个数字都可以有很多种解释的方法，关键在于你如何按照自己的意图去解释它。在薪酬方面最后关注的也不应该是某一个员工工资的绝对值，而是他的期望值，期望值管理也是心理学应用的一个很大的范畴，它会帮助你达到你的目的。
记者：薪酬福利的设计是科学与艺术的结合，科学、艺术分别体现在哪些方面？
白文杰：薪酬最直接反映的就是数字，无论是个人工资、月总工资、平均工资还是企业的LABOUR COST都是数字，我们在制定整个企业的薪酬框架以及每个人工资的时候一定要量化到非常具体的数字上面去，所以需要利用科学的方法和工具来帮助制定科学的目标，包括做市场调研、市场定位，制定内部原则，设计薪酬框架，进行业绩考核，设定加薪幅度，分配奖金等都是非常量化的，量化到让很多人难以理解，某一项奖金到底是怎么算出来的，利用了哪些计算公式，估计没有几个人能真的算得明白，这其中会涉及很多因素，每个因素都有一个公式，这就是科学，主要是数学和统计学。
艺术方面主要是平衡问题，很多时候薪酬的制定就是要去BALANCE期望值。公司需要员工多出效益，达成各项目标和战略，员工需要回报，我们则需要在二者间掌握平衡，既要保证公司的正常运转，又要提供具有竞争力的薪水给员工。员工对自己的薪酬满意与否，他自己心中的法码不是一个绝对值，而是他跟别人比较而来的感觉，我们会考虑员工的感受，也会从财务的角度去看公司的实际收入能否支持这些开支，时刻要在这两者间保持平衡，我们每做一个决定都需要在天平的两端去找一个点，可能这个点未必正好在中间，有些时候偏重员工的满意度，有些时候偏重公司财务满意度，但你必须要找到这个点，怎么去找这个点，就有很多艺术的成份了。另一方面，我们会把薪酬福利同员工的业绩以及公司策略等联系起来，通过薪酬福利政策的制定，去引导员工的行为，激励员工做出更好的来绩，这也是艺术。
记者：什么是期望值管理？期望值管理在薪酬福利中有哪些具体运用？
白文杰：薪酬福利在人力资源中占有很重要的地位，人才的选、用、育、留每一个环节都跟薪酬福利有关。薪酬管理的重点就在于你如何去管理期望值，这一点不是所有做薪酬的都明白的，很多人钻进SCIENCE出不来了，埋头算算算，其实我觉得薪酬管理最重要的还是体现艺术的那一块。SCIENCE是基础，学会并不难，重要的是如何以薪酬为手段，达到公司的目的，支持公司的业绩指标。其中的难点就是要BALENCE公司和员工的期望值。
薪酬管理归根结底是期望值管理，它是渗透在每个原则性的条款里的，是我自己总结出来的，在任何一本薪酬管理的书里可能都找不到，但如果把它跟心理学结合在一起看，就会有所启发。薪酬高与低都是比较而言的，跟内部的同事比，跟外部的市场比，跟身边的同学比，你才会受到某种影响，这是心理学范围的东西。不是工资本身绝对值的高低，而是员工认为的高或低，员工关心的是能否涨工资，涨多少，公司要进行LABOUR COST MANAGEMENT，希望人力成本得到有效控制，这两方面是相悖的。怎么把它们弄一块呢？一方面是通过绩效管理，让那些确实对公司有价值的人得到相应的回报，与表现不好的人拉大差距，另一方面要考虑财务状况。薪酬管理的艺术就在于如何制造一种氛围，让员工积极地去看待公司提供的薪资福利。其中一个很重要的环节就是和员工做沟通，不然所有的良好意愿、所有的努力，包括你做决定这么难，你要判断到底加百分之多少的薪水是合适的，你既要让公司负担得起，又要让员工满意，还要有竞争力，这些都会白废。别人在不知道的情况下，就会从表面上去理解，以致于造成误解。所以围绕期望值管理做沟通很重要，无论是对群体的沟通，还是对个体的沟通。
我们是站在一个大公司的角度，针对3500多人去管理员工的期望值，这不是一件容易的事，所以，我们也希望通过我们的努力去培训我们的管理人员、一线经理，希望他们也学会管理员工的期望值，尤其是在薪酬福利、职务晋升等方面的期望值。培训经理如何去做薪酬福利工作是我们很重要的工作内容。
做好期望值管理的关键是要给员工一个合理的期望值，让公司、管理者和员工个人的期望值朝着一个方向努力，努力把鸿沟缩小，最好能缩小到一致。如果某一个员工的期望值是半年后做到经理的位置，因为他认为自己能力、经验、贡献到那儿了，但老板觉得他两年后才能达到这个位置，员工和老板的望值之间就会产生鸿沟，并直接导致员工对工作或薪酬的不满意，从而产生负面情绪，因为期望值与动力是相关的，期望值得到满足的时候，就会产生动力，按照公司的要求努力完成工作，得不到满足时，会产生失落感和挫败感，表面看是在抱怨自已工资或职位太低，有了跳槽的想法，实际上是HR的期望值管理没有做好。
记者：公司有哪些制度帮助HR实现薪酬的期望值管理？
白文杰：在这方面我们做了很多工作。一方面，我们制定硬性规定，基于公平、公正、公开的原则，将包括提升、加薪在内的所有体制、政策透明化，虽然不会具体到每一个人，每一个数字，但我们会让每一个人了解薪酬制定的原则、宗旨及相关的政策，他有权了解自己为什么是这样一个薪水，制定的依据是什么，整个公司的薪酬框架是什么样的，他个人的工资在这个框架中处于什么样的位置，如何加薪，如何提升等等，我们的制度都能够将这些问题回答出来。有了这些透明的制度去BALANCE，每个人在制度范围内都会有一个合理的期望值。加薪制度是与业绩相关的，员工会知道自己业绩的好与坏，知道评估的依据，他的期望值是根据政策来的，而政策是我们跟员工沟通的结果，部门经理也是根据我们的政策与员工沟通，以便对员工的业绩有一个公正的认识。所以在制度透明的情况下，员工的期望值就有了根据，他对自己的付出及应得的回报会有一个大致的估计，自然会将期望值固定在一个比较合理的范围内。经理在这个框框里再去跟员工沟通相对就比较容易了，GAP自然就会缩小。如果天马行空，各有各的想法，也没有制度去约束的话，期望值就很难管理，会造成很大问题。
记者：在IBM，员工加薪取决于什么？
白文杰：加薪取决于以下几个方面：一是所做的工作本身，对工作内部的价值是怎么样的，这个工作在外面市场上的薪资水平如何，所需要的技能、技巧如何等等；二是员工自身的学习能力，员工要能在做中学，要不断提高，然后才能升到下一个级别，有更好的作为和回报；第三，要看这个职位对公司的业绩产生的影响，是大还是小，是直接的，还是间接的；最后就是工作态度，工作态度是支持一切的。
当然，薪水的增加也不要期望一下子从天上掉个馅饼，翻倍了，或者说象拿了圣诞老人的礼物一样。员工期望值是水涨船高的，所以我们建议每次涨工资的幅度应该有一个合理的范围，在他入职的时候我们就会将有关定岗、定薪、加薪、升级的原则和尺度告诉他，跟他有一个沟通，并希望他在工作期间获得成长。
记者：工作态度如何考量？
白文杰：态度跟价值观、企业文化都是相关的，我们提倡的工作态度有三点：主动、积极和专业。我们认为有了这三点，基本上在态度方面就没有问题了。IBM推崇团队合作，团队合作在我们的业绩考核指标中占到大约1/3的比重。我们会考虑很多方面的因素，其中很重要的是要看来自合作方的反馈，比如客户、老板、二线经理等等，有点象360度评估，综合评估一个人的业绩，而不是单方面。
记者：IBM薪酬设计方面总的指导思想是什么？员工的薪资状况如何？
白文杰：我们希望我们的薪酬是支持我们的高绩效文化的，薪酬设计是跟PERFORMANCE MANAGEMENT相关的，重点是鼓励那些公司或部门所推崇的行为。薪酬完全是一个工具，制定加薪计划就是为了鼓励这些行为。薪酬要看是广义的还是狭义的，如果从整体回报的角度看，除了现金、福利部分，还有工作环境、发展机会等等，从TOTAL REWORD的角度综合来看，IBM还是有优势的，在我们做的有关“大学毕业生最想进的公司”的调查中，IBM在外企中名列第一，说明我们在劳动力市场上还是有一定竞争力的。我们在CASH或某一项福利方面不一定是最好的，这也不是我们的策略和定位，我们并不是靠高工资来吸引员工，因为高工资带来的问题是可能会让员工丧失掉其它的发展和上进机会，而是更注重以综合的指标来吸引人才。我们的薪酬福利是具有一定竞争性，但很多人更看重IBM的学习和发展机会。
记者：具体地讲IBM有哪些学习和发展机会？
白文杰：IBM在员工发展方面做得不错，得到美国总部的认可，我们采取工作流动的方式，鼓励员工在工作中学习，这是IBM的特色，而且是行之有效的。大概在一个职位做到三年大家就习惯于关注下一个部门和下一个职位。在流动过程中不一定会升职，但无疑会积累更多经验，拥有更多的机会。
流动主要针对管理层，专业人才扎得比较深，相互间很难跨，除非是早期，大学刚毕业还没定性的时候，可以让他在公司磨合一段时间，让他找到自己的兴趣，一般情况下，专业与专业之间很少转换。但专业人才跟管理人才之间是可以转换的，我们希望每个管理人员都是一个专才，也希望专才具有领导才干，因为无论你是一个项目经理，还是一个资深的销售代表或技术人才，你都不是一个人在做事情，你也许没有管理者的头衔，但起的却是领导者的作用，那你必然要具备一定的管理才能。一个LEADER和一个MANAGER是不同的角色，LEADER是从专业方面受到尊敬，他能起到模范带头作用，能够在别人需要的时候去帮助别人，带动整个小组，而管理人员必定应该首先是一个LEADER，管理人员也应该是一个专才。
公司也很注重员工的职业生涯规划和个人发展，在这个问题上，经理和员工要做充分的沟通。业绩考核更多讲的是硬性指标，个人发展更多是沟通，涉及到员工的优劣势、兴趣、愿望、培训、提升等等，是员工普遍感兴趣而且非常乐意谈的话题。年初和年底经理一定要跟员工一起去规划他的职业发展，共同制定长期和短期的职业发展目标，经理要了解员工是否喜欢现有的工作，员工在一两年之内是否有换岗的打算等等。如果员工换岗，他要在离开前带一个人出来，以便在他离开时有人接替他。
公司还利用各种资源为员工提供培训机会。一方面我们有网上大学，各个领域的专才在网上都有自己一片天地，网络起到知识总汇的作用，进行有效的资源共享，知识管理在IBM做得很好；另一方面，面对面的培训与E-LEARNING穿插进行，面对面的教学作为E-LEARNING的补充，通过交流巩固网上所学的知识；同时也非常注重知识的运用，员工经过培训后，公司会给予他与学到的知识有关的挑战，给他布置新的任务，让他参加项目小组，或让他做某一方面的助手，目的是让他在实践中巩固和运用所学的知识，真正做到学以致用。
记者：薪酬福利的竞争性体现在哪些方面？
白文杰：我们的薪酬和福利是比较全面的，我们叫TOTAL PACKAGE，别的公司有的我们基本上都有。薪酬方面和许多公司的做法一样，年底双薪，加上浮动奖金、销售奖金等等，从一线销售到职能部门有很多种奖金计划。福利方面，除政府规定的福利项目外，在一些我们认为不能满足员工基本需要的项目上，我们增加了一些补充项目，比如在住房、医疗、养老等重大的项目上我们都有补充计划，目的是让员工得到更多的福利，减少一些问题的困扰，解除他们的后顾之忧，以便全身心地投入到工作中来。这些计划是根据员工的实际需要来定的，IBM年轻人较多，我们每年都从大学中招很多新鲜血液进来，年轻员工更关心的是住房问题，尤其是一些外地来京工作的员工，更需要买房子，不管是通过我们的住房基金，还是储蓄计划，总之我们希望他在五年之内有能力解决住房问题，基本上能买一个三居室，以满足生活需求。在员工生产、疾病以及家属患有疾病时，不管大病小病，在MEDICAL方面，我们希望能够给予一定支持，我们的补充医疗计划以有带薪的病假制度都是很有吸引力的。40岁往上的员工更多考虑的是养老，政府养老金制度拿到的养老金跟外企的工资还是有很大差距的，我们希望我们的养老金政策能够让员工退休的时候有一笔自己的基金，足以让他安享晚年。
还有一些福利项目可能并不需要花太多的钱，但却会起到很好的效果，比如我们的员工帮助计划，其中一项是考虑到外企员工的工作压力和心理问题，由一个专家团队专门为员工提供心理咨询和心理帮助，很受员工欢迎。在外企长期超负荷的工作压力下，一些心理疾病是不知不觉中产生的，员工遇到的很多问题可能并非来自工作，但这些问题会反过来对工作造成影响，比如工作不专心，脾气急躁，打不起精神等等，我们希望通过这个帮助计划，一方面让员工了解必要的心理学知识，提高对自我心理的认知程度，另一方面也希望他们通过心理专家的指导获得有效的解决途径，将压力排解掉。为此我们也通过网站、板报栏、光盘、讲座等形式做了很多心理健康的宣讲工作，确实解决了困扰员工的一些问题。
记者：在薪酬方面如何体现公平？
白文杰：公平性体现在我们让大家知道标准是什么，标准对每个人都是一样的。我们告诉大家目标达成与否的结果，在是否达成的问题上还会有沟通，我会告诉他为什么会是这样的结果，他可以保留意见，但他却能了解为什么，这就是公平点。管理是一门艺术，没有一个绝对的衡量标准，也无法量化到象尺子上刻度那样细，太细了会造成管理上的束缚，太粗会有过多人为的主观因素掺杂其中，很多时候管理就是主客观的结合。
IBM讲的是团队合作，管理中的所有决定都是由一个TEAM来做的，人力资源部在作出加薪决定前，要跟一线经理、二线经理沟通，要保证在管理上从上到下的一致性，如果部门的两线经理都觉得有问题，员工还有异议，我们有申诉渠道，同时我们也会做调查，我们希望通过这样的管理系统保证所有的管理决定尽可能地体现公正、公平。
记者：如何对待应聘时在薪酬方面期望值不高的人？
白文杰：我们不会根据他原来的工资水平来定他的薪水，当然不排除会参考这方面的因素，但不会完全取决于这个。细微的差别我相信可能会有，但我们会保证员工的薪酬基本上是在某个合理的范围之内。
