铭远咨询董事长陶勇：从赢家诅咒看信息与决策

几年前，铭远参与了一些国内的行业领先公司的重大的投标决策。这几个投标先后都获得了成功，但也都产生了一个同样的疑问：“是不是出价太高了”——说起来就是回头想想，总觉得赢得还有点亏。过去几年中，类似的情况还有一些，特别是出现在并购的时候——真正参与者出于种种原因不会公开透露和讨论出价的背景，周围的“看官”却早早的跳出来说，“买亏了”。 　　投标容易引起人们的注意，是因为投标往往涉及了比较大的金额，“成者王侯”的结果也非常有戏剧性。我们从决策的角度去看投标，是因为投标决策影响因素多，不确定性也很明显。一个大型项目的投标，如何述标、如何计算标底受很多因素的影响，甲方如何考虑、对手如何出牌，都是很大的不确定性。与其它的决策，比如制度决策相比，投标决策的不确定性“解决”的时间也很短，常常是几天下来就是“定胜负”，输赢的心情，各自慢慢去琢磨。 　　更重要的是，投标决策招有很多讲究，也很值得琢磨，在信息方面，对于我们学习和改善决策有很多启发。 　　决策中的信息 　　信息对于决策的重要性，几乎人人皆知。眼下互联网发达，信息来源“海量”，从前很困难才能够获取和分类的信息，似乎在手指之间，须臾可得。但是，这也让我们往往为“信息过量”（overload）的问题而困扰，似乎信息也有边际效用递减的问题。同时，“信息过量”也掩盖了一个真正的问题：“用来决策的信息是什么”。这个问题看似简单，但却是决策过程中非常讲究的一个因素。 　　信息有很多种，要是分类，最主要应该是自然科学，它是人类数千年积累的、对于自然的领悟和理解，但自然科学并不是我们直接用来做决策的信息。第二种信息是过去的一些事实，人类自己创造历史，创造了很多的事件，也就留下了很多数据，这就是过去的事实，所谓“Fact”。人们说的基于事实的决策，指的就是这类信息。第三种信息，是关于未来的信息。这种信息是我们对未来的判断和预想，带有不确定性。 　　关于未来的信息都是不确定的，为什么是不确定的呢，因为未来还没有发生，关于未来的事实，还没有生产出来。中国明年的GDP会是多少，A股指数9月1日会是多少，今天没有人能准确的确定，但人人都可以有观点。所以，关于未来的信息的特点之一是主观，关于过去历史的事实可以是客观的，对于物理世界的解释也可以客观的，但是对于一个未来具有不确定性的事件做出的判断，则因人而异，具体内容与每个人的经历有关。我们形成的关于未来信息是我们将个人的经历、学习到的历史数据以及智商（IQ）这些东西结合在一起，在展开逻辑的思维基础之上，形成的对未来的判断。智商是主观的，经历是主观的，判断是主观的，主观于是构成关于未来的信息最大的特点。所以主观。因为未来还没有发生，个人可以有自己的观点，既然主观，大家都很容易有不同的意见，对未来各执己见，互相谁也说服不了谁。 凡是与决策相关的信息都是关于未来的信息，这是一个重要的前提。在这个前提之下，支撑决策的信息第一变成主观的，第二变成不确定的。这是决策难题最大的问题。决策是对未来的判断，也就会导致一个结果。但是我们不采取由这个决策导出的行动和相应的（不可逆的）资源配置，就不会引发这个结果，也不会不知道结果。行动之前不可能知道行动的结果，这是决策最大的特点，也是与决策信息有关的最大特点。决策和决策结果之间的时间次序是永远不能颠倒的，也是不可能颠倒的。 　　所以对于结果的描述才是我们所说的“决策中的信息”，而不是一般的信息，是我们在今天做一个决策之前需要知道的东西，也是对未来这个决策产生的效果的描述。为了描述和分析这个决策产生的效果，我们所需要的一系列语言和内容，这就是我们说的决策中的信息。在企业的层面上，我们所谓的描述结果，就是收益、利润或者EVA，这是企业决策带来的结果。 　　如果我们把决策的时间点分开，分成过去的和未来的。决策的图像就变得清晰了。决策描述的未来，就是描述决策带来的结果和决策者对结果的感受，就是描述决策结果给决策本身带来的影响。决策尚未发生，怎样来描述呢？况且决策中会有多个不同的方案，方案之间还要比较。但这就是决策要描述的，第一它没有产生出来，第二我们还要去比较，靠分析结果来选择方案。最后才能决定我们喜欢哪个方案。 　　未来的每一个东西都很不确定，凡是有点难度的决策也都是不确定，我们有一系列过去的数据、经验，但这两个不足以形成未来的信息，再加上我们的判断，才构成关于未来的信息。过去的消息和数据的功能是帮助我们描述决策带来的结果，“数据+经验+判断”形成关于决策结果的信息。所以，决策中的信息不是一般的信息，是要描述决策结果的体系和内容的信息，决策要的就是这个信息。 　　忽视决策中的信息本身，是决策的通病。“信息”这个词的含义太广，用什么“信息”决策就成了问题。我的导师在如何描述决策的结果上很费了些周折，他开始说决策带来outcome，但后来改成prospect，是指未来的景象。我们实际要的信息就是对决策结果的描述，对未来景象的描述。 　　决策中的判断 　　决策中的判断都是对于未来的判断，过去的历史数据都是不争的事实——企业去年的收入和利润是多少，不需要判断，判断都是为洞察未来作铺垫的。在决策中，判断的过程就是处理过去的数据、经验的过程。心理学研究中有许多发现表明，人类靠本能的、原始的动力做判断的能力还是很强的。我们成长过程中的训练是“理性思维”、“理性决策”，但是一遇到压力，我们都会“返璞归真”，回到我们的本能，其他东西就管不了那么多了。 从另一个方面看，《黑天鹅》中对极小概率事件影响的分析，进一步表明了判断智慧的重要性。黑天鹅事件就是过去没有发生过的事——在历史数据和经验中找不到、没有的东西才是黑天鹅。如果要把这类信息包含到决策之中，唯一的做法就是判断。我们在判断的时候要认可有黑天鹅发生的可能性，但是怎么发生还是想象不到，要是想象到，就不是黑天鹅了。 　　对过去数据、经验的处理有失误，导致决策的结果与当初对于未来场景的描述大相径庭，核心在于判断。判断的反例很容易找到。比如，大多数人在很多时候会把过去的成功，更多看作是个人的能力带来的成就。“时势造英雄”还是“英雄造时势”其实是一回事，互为因果的时候是很难说清楚的。如果“英雄”未来还用他的自认为的能力去做，而忽视了黑天鹅事件造成的“时势”，可能就是对过去的数据和经验的“误判”，结果就会是“三十年河东、三十年河西”了。 　　误判都是基于过去的经验，成功的原因没有分析清楚，经验总结错了，把上帝的功劳归到自己的名下。《黑天鹅》那本书中提到过这个道理，一个成功往往可能是偶然的，很多人都做了类似的事情，只不过没有那么幸运。彩票就是如此，只不过是赤裸裸地表现出来的——你条件跟别人完全相同，你就是运气好。但是，做企业没这么明显。比如：制药企业的研发就是筛选可以入药的混合物。全球那么多人天天筛选成千上万种混合物，为什么这个混合物就让你给碰上了——既能治病又没有毒性，那的确是有运气成分。当然，其中也有相当份额的个人能力，不能把个人能力全部抹煞掉。我们要经常感恩，也是这个道理，不是仅靠自己一点能力就能搞定的，还有很多其他因素比如运气。 　　我们大都对自己的“理性判断”、“理性决策”很有信心，决策过程往往会有很激烈的讨论和交锋也常常出自于此。但是我们现在也看到了，我们对过去的经验的解读并没有我们认为的那样“理性”，判断在这里于是就变成一个心理学的问题，决策行为心理学在这方面有些研究值得做些探讨。 　　判断失误来自于认知偏差，分为动机性的认知偏差和非动机性的认知偏差。动机性偏差是先有一个真实的认知，然后有一个口头表达，口头表达跟脑子里想的不一样。比如，负责销售的副总预测销售收入，一般总会往低里压一压——报一个100%能完成的数，很保险，完成任务总是好看。报一个明年跳一跳才能摸着的目标，就不一定有意愿。这就是动机偏差。 非动机性的认知偏差顾名思义就是“不是故意的”，在不经意之间我们就掉进自己设下的圈套。 心理学家发现人的行为差距实际上很大。七十年代中期的时候，Tversky 和Kahneman通过研究提出有四种常见的认知偏差（后者因此获得2003年诺贝尔经济学奖）：“锚定（anchoring）”、“容易获得性（availability）”、“代表性（representativeness）”和“隐含条件（conditioning）”。这里简单说明一下“锚定”和“容易获得性”。 　　“锚定”是说我们（特别是专家）可能会确定一个假设性联系，然后就会用这个假设性的联系去做判断。我们做过一个实验，把一个培训班上大家手机号的最后几位数和匈奴王去世的年月联系起来，其实手机号码尾数与匈奴王之间风马牛不相及，不应该有任何相关性。但是，我们把这两个方面联系起来，再试图去诠释，似乎它们就有相关性了。这就是一个认知误差，这个误差不是动机性的，不是故意的，是不小心就形成了一个错误的认知，但我们还没有意识到已经判断错误了。在这个过程中，外部数据和经验与判断出来的结果是不相符的，是矛盾的，也就是说我的判断出问题了，过去的事实没有问题，过去的经验没有问题，是我对他们的判断和提炼出问题了。所以，我真正相信的那个东西是个判断的错误。 　　我们存储在脑子里的事件，有印象深刻的，有最近的，有比较剧烈的，各种人也不一样，我们印象深刻的东西，在条件适当的时候就容易“调”出来，这就叫“容易获得性”。最简单的例子就是请人判断一下，路上的车是红颜色的多还是白颜色的多。人们往往会做出红颜色的车多的判断，这是因为红颜色给我们刺激（无论是车型还是颜色）更加剧烈。另一个例子是媒体报道上的“人咬狗”和“狗咬人”。媒体是很重要的信息来源，但媒体要吸引大家的注意，就要猎奇，要报道新的、少见的、怪事（小概率事件或黑天鹅事件）。于是在这个过程中就引导我们对这类事件的注意，以此作为判断的基础，就有可能受到误导。 　　理性决策是我们的理想，但我们通常会被我们的认知偏差所左右。我们说是要理性决策、科学决策，实际上就是要意识到我们的认知局限和我们的认识偏差。如果我们把理性看成地球引力，没有任何东西影响的条件下，一滴水就会是自由落体，垂直落下来。我们在做判断的时候，理想的情况是希望思想像地球引力一样笔直地落下来。但是，我们脑子里有太多其他影响，有价值的影响、历史信息的影响、对历史的解读、方案等的影响。这就像瀑布从高空落下的时候，突然刮来了一阵风，瀑布就歪着流了。不能说地球引力没起作用，地球引力仍然起着作用，只是被其它力量影响了，最终还是要落到地面上，但是过程中飘来飘去，不像只受地球引力的作用而笔直地下来。 赢家诅咒 　　回过头来我们可以再看看投标，从投标的角度看看决策中的信息和判断。投标赢了之后，赢家感觉自己像输家一样，叫“赢家诅咒”，英文是Winner’s curse。投标获胜有两种极端情况，一种叫低值险胜，价格只比对手的报价高一点，赢得很玄，赢得最惊险，也是最值得的赢。另一种是赢家的诅咒，就是赢家发现即使用一半的报价也能赢，用不着中标的投入就可以赢的，结果为了保证赢，价值冒得太高了，付出的代价太大。 　　赢家诅咒在投标过程中往往会出现，石油公司对勘探区块的投标，九十年代末运营商在欧洲的3G牌照拍卖过程中的投标都是很典型的例子。在投标之前，各个投标方都要对所获权利的未来价值做出评估，评估的方式就是利用过去的经验和数据去描述不同投标价格条件下回报的情景，在不同的情景下做出选择。但是，无论是石油区块的开发权还是3G拍照的使用权，未来的真正价值都是不确定的。对于石油开采来说，人们常说是：在一个油田采出最后一滴油之前，它的价值都是不确定的。至于欧洲的3G牌照，由于市场发展速度缓慢，最终的实际结果表明，赢家明显是高估了价值。 　　如果进一步细分，“赢家诅咒”包含了两种情况。一种情况是“赢家”的中标价远高于其它投标方的平均价格，另一种情况是标的价值低于“赢家”的投入。在第一种情况下，尽管“赢家”中标，也获得了预期的价值，但赢家的价值并没有最大化；在第二种情况下，“赢家”虽然中标，但没能获得预期的价值。赢家的诅咒来自投标中的两个层面的不确定性，一个是标的价值的不确定性，另一个是对手出价的不确定性。更重要的是，赢家诅咒并不只是在中标之后才出现的现象，而是在决策过程就影响了决策。 　　正是由于“赢家诅咒”的影响，投标人都期望出现“低值险胜”的局面，因为低值险胜不仅给投标人带来了暂时的价值的收获（真正的价值在未来才能够实现和验证），更带来了巨大的心理收获——因为这证明了赢家的聪明能干。但是，低值险胜带来的巨大风险是“低值惜败”：在与对手差距较小的情况下输了。因此，投标让决策者感到了不确定性的巨大压力：如果报价低，怕赢不了；如果报价高，怕人说“傻”。 　　赢家诅咒也体现了价值和信息对决策的共同影响，更体现了非理性对理性的影响。由于“赢家诅咒”的真正发生，是在中标之后。赢家拿自己的标底与第二家比较，差异不同，感受也不一样。也就是说，赢家诅咒部分来自与把决策和决策结果同竞争对手的情况进行比较。投标决策的好处是不确定的结果化解的时间比较短，决策和结果的对比强烈。“险胜”，“惜败”本身都是非常感性的描述，但是这些判断词都与我们的价值相关。从理性上看，我们应该是“理性经济人”，只从投标的商业价值上做出判断，但我们为什么还会觉得“可惜”，就是因为招标的决策还与我们其他的价值有关。 　　如果就事论事，投标的结果就是赢和输，其实谈不上是否赢得有点亏。你赢了就是赢了，别人的价值跟你价值的大小有什么关系。但实际情况是，你的心情、感觉和体验与对手的价值有太大关系了。如果是和第二家的价钱差得很远，本来再低的价钱，也还可以赢，就会觉得很亏，是诅咒。低值险胜，其实也是心情的描述，是一个惊喜。但是，如果是高价惜败，你觉得你投了一个很高的标，别人就比你高一点点，别人赢了，你败的“可惜”了，那别人比你高那么多，他赢了，你的感觉又是什么？ 　　理性地说，我们的价值只与对自己的效用相关，但决策的不确定性让我们的价值 “整”得跟别人的效用有关了，这就违背了“理性经济人”的假设了。我们成了“社会经济人”，从理性上说，感性描述中体现的价值来自于“攀比”，并不能衡量，也没有效用，带来的是精神的收获。这就是价值的复杂性，也是真正的决策中的复杂性所在。 　　说到底，决策研究让我们彻底地看到了我们的局限——未来是不确定性的，决策是主观的。但决策研究也恰恰让我们认识到了，在哪些决策的哪些环节上，我们是可以依赖“理性”的万有引力的，虽然有其它的影响，我们还是可以做我们的努力。这也就是我们说的，对决策的“观照”。

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