爱华网欧洲著名管理学者奥地利人弗雷德蒙德·马利克(Fredmund Malik)说过，自20世纪90年代中期开始，所有的经济失误都是通过种种方式的公司治理造成的，马利克甚至认为“公司治理”本身也是一个应景而生、经不起推敲的概念。马利克教授作为“圣加伦管理学派”的创始人在欧洲享有盛名，他从1993年开始出版的《马利克论管理—每月通信集》，在德语国家一直都是经济、政治和社会各界广泛阅读的出版物，受各界关注这一点，和他的同胞彼得·德鲁克颇为类似。日耳曼民族的冷静成就了德鲁克和马利克，尽管后者的成就未必能够和前者相提并论，德鲁克站在了时代的前列，而马利克则习惯从人云亦云的管理理论中发现漏洞，而这些漏洞往往是致命的。由于旧大陆和新大陆的巨大差异，企业以及企业的管理呈现出不同的特征，尤其是拿德国企业和美国企业相比(当然不少德国企业也在努力向后者靠拢)，因此马利克的理论和美国主流思想显得有些格格不入，当然这也影响了他在欧洲之外的声望。马利克对经济危机以及对公司治理的独特见解，是切中时弊的，对我们不无启发，该怎么认识公司治理？马利克新书《正确的公司治理》提供了他的答案—不要迷信股东价值理论，它不但已经过时了，而且会引发企业杀鸡取卵式的不当举措。记者有幸采访了马利克教授。
记者：你曾经说过“公司治理”这个词是多余的？
马利克：是的，这个词出现得很晚，创造这个词的人看来当时并不清楚管理的内涵。管理有三层意思，很容易区分，就是功能上的、机构职能上的和人员职能上的。简单清楚，第一层意思指要做的工作，第二层指所需的机构，第三层指机构内被授权要完成工作的人员。企业管理的概念一直被理解为负责一个企业内全部的、包括领导功能的管理职能，“公司治理”这个新词是多余的，仅仅涉及整个企业领导的许多方面中的一个，何况，在经营良好的企业里，人们没理由去关心公司治理。因为那里不但没有治理问题，而且公司治理条例中的要求早就成为了公司正规管理的组成部分。就像，你是一个很自律的公民，你不会想到法律对你的限制。“公司治理”这个词没有提供任何新鲜的内容，反而会让更多的人迷惑，它仅属于公司高层管理范畴中的一小部分。
仅仅遵守了公司治理条例，并不能保证企业成功，企业管理还有很多重要的事情要做，比如专业的创新管理、高效运行的企业结构和强大的企业文化，这些在公司治理条例中是不会出现的。企业领导的业绩除了财务指标和股票指数之外，还需要用一些东西来衡量，很多人认为这些东西既说不清也搞不清，干脆偷懒了。用数字来衡量公司的业绩，不但是滑稽的，也是危险的，这催生企业高层纷纷去牺牲企业长远利益来获得短期收益，最终整个社会都要为此埋单。
记者：有没有优秀的公司是不关心公司治理的？
马利克：这样公司很多，但往往它们都被忽视了，是的，管理最好的企业被忽视了。公司治理及其条例往往来源于上市大公司，它不能涵盖所有企业。当然，我不否认上市大公司很重要，也不否认一些上市大公司的管理很出色，但更多的大公司缺乏活力，官僚习气深重，老态龙钟。可惜，公众的注意力却仅仅看到上市公司，尤其是上市大公司和上市的网络公司，这是金融市场所谓的增长势头蒙蔽了公众的眼睛。
全世界有很多公司尽管规模一般，但是实力超群，那是一批有持续发展能力的公司，不少还是其所处领域全球市场的主导者。许多企业经营了几十年，有的甚至超过百年，经历多次危机和动荡，却一代一代地取得了成功，而且它们中的大多数在“全球化”这个词出现之前，就已经全球经营了。赫尔曼·西蒙称之为“隐形冠军”企业。这些公司不需要股市，它们的资本来自于对它们满意的客户，它们也不受金融市场的限制，它们面对的是客户而不是金融分析师和媒体。这些企业靠自己的市场贡献来争取客户，而不是靠股价指数来争取投资者，其领导者关注的是实务，而不是在媒体上花枝招展。
的来说，好的企业在任何情况下都会经营得很好，与规模、业务、法人性质、行业无关，更不论是否上市。中国有不少规模不太大，有隐形冠军潜质的公司，却在积极追求上市，它们的领导者应该想一想企业是上市圈钱更重要，还是可持续发展的能力更重要。
记者：既然“公司治理”这个词是多余的，为什么还要写书来谈论“正确的公司治理”？
马利克：既然“公司治理”已经存在，我们就需要正视它，尤其需要将对它的理解拉回正确的轨道上来。人们对公司治理的理解，往往是片面的和盲目的，一切都可以拿来评估，而企业本身却没有被评估。企业经营代表谁的利益？大家自然会想到股民，这个答案是骗人的。其实，股民并不真正拥有企业，他们只是暂时拥有股权而已，他们不关心企业的长期发展，而且容易“叛变”，企业的管理者也不关心股民的得失，他们只关心数字，也许是被迫只关心数字。所有人关心的只是结果的分配而不是结果的创造。正确的公司治理，首先就要将这个局面扭转过来。如德鲁克所言，银行家懂得一切与钱有关的事，但却很少懂得与经济有关的事。可以想见，一个金融专家很难去领导一个企业取得成功。正确的公司治理就是让一切回到它本来的面目—公司治理必须服务于企业，企业必须服务于客户。只有这样，才能让股权持有者最终得益。
记者：你说过企业不能追求最大利润，那多大的利润是合适的？
马利克：企业必须要盈利，不盈利，企业就不能生存，但盈利只是衡量企业活动正确性和效益的标准，而不是企业活动的原因。管理者无法从盈利本身获得正确行动的启示，企业获得良好结果的原因是创新、市场营销和生产力。因此这些要放在计算利润之前。顾客付钱并不是要让企业获得利润，而是他们需要企业提供劳动的成果，利润用来衡量企业能否正确完成了这个任务。很多人把盈利动机当做前提条件，因为这样容易变成理论，计算起来也很简单。
可笑的事，企业创始人和业界大亨们很少是被盈利动机所驱动的，他们几乎都不承认是想获得利润，有的人是想真正干出点事业来，有的要把一个产品推向市场，或者实现某个想法。许多人放弃了一切，经历了破产，重头做起，反复尝试新的道路，直到有一天企业可以用获利来衡量成功。所以我们必须要问的问题不是企业最大能获得多少利润，而是为了明天能继续经营下去，必须至少获得多少利润。
如果一个企业过度关注利润的话，它就是往后看，就好像是坐在汽车中，看前面那个后视镜一样。而管理者应当往前看，看到企业未来的需求。还有，股票市场是一个非常短视的市场，因为所有的投资者、所有的股东都是追求短期利润的。追求以利润为第一目标就必然会导致一些短期行为，为了提高短期利润，比如要降低在研发方面的投入，要降低在市场营销方面的投入，或者降低在人力资源开发方面的投入。降低了这些投入，短期的利润立即就会上升，立即就产生爆炸性的增长，然而这个企业却越来越病，直到病入膏肓。很多企业都这么做，就会导致现有的金融危机和经济危机。荒唐的是，那些经济管理学院的人士经常认为股票市场之所以繁荣，股票价格之所以上升，是因为企业表现好，其实这是一种错误的观念。股票市场表现好，不是因为企业表现好，而是因为企业举债经营，银行给了它无穷无尽的信贷。信贷和人的贪婪促进了股票市场的上升。
记者：那你觉得什么样企业才是健康的企业？
马利克：如果企业领导者把企业的生存和发展放在中心位置，把那些利益群体从中心位置挪开的话，弄清楚一个企业健康与否就容易多了。我提出了六个指标：市场地位、创新业绩、生产力、对优秀人才的吸引力、支付能力和流动资金、盈利能力。这六项指标都是攸关企业命运的，对管理有一定认识的人，都不需要我每一条展开分析。在这六个指标之后，我要强调的是管理需要生态思维，这个听起来有些让人费解，但如果你留心观察一下，很多管理上的词汇都是从其他学科借用过来的，尤其是生物和医学领域。一方面这些词汇是产业界人士首先使用的，他们要表达更加重要的概念时，时常下意识地用到生物学上的概念；另一方面，我认为，我们将来去领导企业甚至是其他社会组织，要从生物学科里学到比经济学科里更多的东西。专业分得太多清晰，一方面曾经为科学进步做出了贡献，但也时常阻碍科学的发展。学科隔绝的结果是远离现实。生物学把生命的有机体作为全部的研究对象，假设我们把企业视为一个有机的生命体，我们可以从生物学上学到什么？有机体具有灵活性、适应性、学习能力、自我调节能力和自我组织能力，以及它们完美的效率。不要迷信信息学和电子学，我们常常听到人们说，我们正走向信息化社会。信息学不过是超级机械学，它还是完全没有离开以前的机械模式。当组织按照生命系统的模式来运行时，才会真正开创一个新的模式。那些坚持股东价值理论的人也许对此毫无兴趣，但对一个企业的领导者来说，如果你的竞争对手试图用信息技术来让组织模拟生命体特性的话，对你绝对不是一个好消息。当然，这些想法早就存在，比如学习型组织、网络式结构等，它们现在还派不上用场，还很幼稚，因为还没有人去调用人类在生命科学、系统科学和控制论方面掌握的大量知识。
记者：在健康的公司治理中，监事会应该发挥什么样的作用？
马利克：企业为了不犯大错，需要一个强大的监事会，监事会的名称和组织在不同国家差别很大，但有一个共同点，就是形同虚设。监事会之所以不起作用，原因不外乎四点，一是对本企业和本行业熟悉的人在监事会里已经少得不值一提了；二是要完成监督企业运行的工作，需要全日制的投入，而现实是这些人在具体工作上只花了极少的时间；三是强势的执行官不喜欢强大的监事会；四是监事会根本得不到足够的信息。还有由于监事会本身的不摸门，不作为，也让企业的管理者无法真正听从他们的意见。如果有一个强大的、精明能干的监事会，则很多企业的失败就可以避免，尽管它会分去企业最高领导人的部分权力，有时会让他们难堪。
记者：该怎么来应对金融危机，过去很多学者认为金融危机是一种生产过剩导致的，所谓泡沫周期？
马利克：这次危机从根本上来讲，既不是经济危机，也不是金融危机，金融危机和经济危机仅仅是这次危机的表面现象，我认为这次危机是一次所谓复杂事物危机，复杂性危机。因为无论是谁的理论，是马克思还是索罗斯的理论，他们都忽视了现代社会一个重要特点，那就是复杂性，现代社会的复杂性。不管是企业部门还是政府部门，他们都出现了管理上的失败。现在的世界是由多种系统构成的复杂世界，各个系统之间相互关联，这使得人们很难理解，也就很难把握，最终就导致了危机的产生。打一个比方，过去人们要想看得更远，只需要登高而望就行了，而现在要想看得更远也许需要卫星来探测，通过卫星系统才能看到更远的事物。很多公司并没有充分利用高瞻远瞩的能力，而是依靠一些咨询公司来进行所谓战略的设计，架构的设计，以及决策程序的设计，因为我们社会在不断变化，社会越来越复杂，而它们都没有能力解决企业所面临的问题。
马克思说经济危机是产能过剩，那我就要问，每个公司都有自己的执行，都有自己的行政委员，这些人是干什么的，他为什么要听任产能过剩。索罗斯说得也对，经济总是有一个周期，有繁荣，然后有泡沫的破裂。这是由俄罗斯的一个经济学家最早提出来，叫康德拉季耶夫。但是话又说回来，为什么，你既然知道有这样一个周期，那么管理人员为什么还要放任这样一个周期的存在，这恰恰说明了董事会也好，咨询公司也好，他们没有尽到自己的职责，他们没有认识到我们当代社会的复杂性，没有设计出一个应对复杂事物的方法。
记者：你说过美国这次危机有一部分原因是公司治理问题，那该如何纠正？
马利克：美国的企业管理怎么改，都得改，要全盘的改，因为他们做错了，全都错了。尤其是他们在金融领域，并不是说没有好的公司，美国也有好的公司，但是大多数公司做的都是错误的管理。因为美国的商学院向学生传输的是错误的理念，所以要从根本上做起，要改变他们的管理理论，而那些做得好的公司，他们的经营管理方式，恰恰是和商学院教的那种理论相反的。他们的董事会要改，监事会要改，公司的结构要改，组织形式要改。现在已是21世纪，美国的这些企业还在用上世纪的管理方式，他们需要变革了。
我十年前实际上就已经预测到了这次危机，而且之后每年都在提醒这样事情早晚会发生。在我的每月管理通信里面，我都会谈到这个问题，所以我们对纠正它已经有了很成熟的考虑，有完善的管理模式，并且已经在一些公司实施了。这些管理模式应该在更大范围内推广，尤其是对很多中国公司来说，应当有一个正确的开端，而不应去重复美国公司犯的错误。
记者：以六个健康指标去衡量企业，会不会变得难以执行，卡普兰的平衡计分卡应用起来似乎并不像理论说得那样容易？
马利克：我的朋友卡普兰前进了一步，但只是一步，我前进的步伐更远，我提出的健康公司的六个方面是很容易实施的。根据公司的规模大小，也许几天就可以实施，也许几个星期，也许最多几个月就可以实施。为什么美国公司没有采取这种方法？因为美国商学院的毕业生脑子里面的观念就是错误的，他们一毕业，一到领导岗位就认为公司是一个赚钱机器，办公司就是为了获得利润，所以他们的意识形态本身就是错误的。所以这个世界所面临的挑战和机遇就是要实施一种全新的管理体制，一种与过去完全不同的管理体制。我和我在欧洲的300多位管理方面的专家、同事，已经为这项改革开发出了工具，我们需要新的工商管理教育的内容，要更好地利用现有技术，要促进管理方面的教育改革，要对企业的组织架构进行调整，需要新的管理程序。我们通过两个模型就可以简单地做到这一点。
记者：日本公司跟美国公司的管理是有很大不同的，但历次危机都让日本公司很受伤？
马利克：这个问题很有意思，我们知道日本确实有很多优秀的公司，几周之前，丰田还是最好的公司之一，索尼公司在电子产品和娱乐方面也如此。尽管危机是从美国发生，但是这是一个全球范围的危机，所有国家的经济、企业都不能幸免。日本的企业受到波及，中国的企业同样受到波及。但日本错了，错在政府，政府的政策错了，日本中央银行的政策错了。他们本来是一番好意要降息了，给产业注入资金了，但是却没有得到好的结果，因为降息，给产业注入资金，但企业却接受不了这些资金。这就说明了日本的经济模式，企业管理模式也需要更新，它的管理理念也需要更新，它在过去那些年那些理念和方法是错误的，吃到了苦头，美国现在因为采用错误的管理方法和理念，也吃到了苦头，也都说明那些管理理念和方法是错误的。我说即便是在经济形势很坏的情况下，仍然有好的公司，这是说在一个外部环境很遭的情况下，所有的公司面临的环境是一样的，但是有些公司就能幸存下来，因为他们内部管理结构很健全。而更多的公司像通用汽车就没有办法生存。
政府也需要管理更新，因为政府也在用老的思维方式。以前政府习惯向企业学习，但现有企业的管理理念走不通了。守旧的观念在历史上是屡见不鲜的，处于高位的人往往是守旧的，他们总是用老方法来办事，没有认识到实际的变化。他们年轻的时候接受的教育就是这样的，他们上的大学经济管理学院就是那样教的，所以他们就认为过去的理念就是真理。某种意义上，经济危机要怪学校的教授，是商学院教授给他们传输了错误的理念。他们毕业回到工作岗位，以及到了领导岗位之后，便会依据这样的理念采取行动。
记者：你认为一个健康的企业需要什么样的领导？
马利克：面对这个问题要非常谨慎，很多研究领导力的人时常将领导和管理二者对立起来，为了尽可能地突出前者，而去贬低后者。要成为一个出色的领导者，首先要对管理有一个尽可能全面的理解。
领导问题常常被人们绝对化和神秘化了。领导能力是相对的，而不是绝对的，丘吉尔在二战中是一个杰出的领导，战后他则成了一个毫无作用的后座议员。将领导神秘化和颂扬他们是一个普遍的错误。中国人说“时势造英雄”，就是这样。罗斯福并非看中杜鲁门有什么领导才能而提拔他做副总统的，相反罗斯福看中他，因为他缺少这方面的才能。因为他不具威胁，所以能为罗斯福所用。罗斯福在二战快结束时突然逝世，让杜鲁门成为20世纪的领袖人物。如果没有这个机遇，杜鲁门这个名字在历史书上就是一条补充注释而已。
我们不需要伟大的领导者，只需要合适的领导者，监事会成员在决定企业最高领导人的时候，必须取决于具体情况。如果不适合，一个出类拔萃的领导者上台，可能就是一个巨大错误的开始，他会将企业引向深渊。对有个人魅力的领导，也要慎重，20世纪就是一个像希特勒这样魅力型领导涌现的世纪，无论在政界还是商界。我认为有魅力的领导可能是一个好领导，他们又有很大的诱惑性，是始终危险的。
至于什么样领导是比较理想的，我总结了几点：他们把精力集中在自己的任务上，他们的关键问题不是要做什么，而是自己必须做什么。回报对他们来说往往不重要，责任感让他们痴迷。他们强迫自己去倾听，之所以说强迫，因为倾听并不容易做到。大多数领导没耐心，且太相信自己做的是对的。他们努力让别人理解自己，为了让别人理解，他们力求简化，甚至运用对方的语言和形象的比喻。他们必须身先士卒和坚守信誉。他们从不用托词和借口，一旦领导开始寻找替罪羊，那么他的领导地位就开始受损了。他们在工作面前总觉得自己很渺小，如果不然，在别人崇拜下，就会滋生个人膨胀，最终会失去众人的信任和尊敬。他们不将别人的功劳据为己有，也不怕能人。他们足够宽容，能够接受人群中的差异，否则组织就会僵化和拍马成风。下面这一点常常会被人忽视，它就是领导不能是一个热情的人。很多关于领导的研究都认为，领导必须是热情的人，我认为这是一个谬论，组织处于危机中的时候，热情是对领导力的损害。在必要的场合，领导必须做出严厉的决定，此时尽管热情的领导具有超凡的说服力，但一贯让人喜悦的他，往往无法获得应有的执行力。有的时候激发热情，不如让每个人明白自己的义务，尤其是危机到来之时。
总之，领导的能力既非与生俱来的，也不是别人造就的，真正的领导是自我造就的。
