爱华网吴庆海，西门子(中国)有限公司首席KM专家
下午好，非常高兴有这么一个机会跟大家做分享。今天下午是一个知识密集、强度非常高的一个会议。刚才从各位的嘉宾演讲中我自己也学到很多东西，特别是刚才陈劲老师，其实跟我的很多观点是不谋而合的，下面可以跟大家一起来看一看。
首先我想企业都是在成长的，但我问大家一个问题，什么时候学习速度最快？是小时候。但是一个人什么时候最有智慧？老的时候。人为什么在老的时候学习速度减慢了，但是越来越有智慧了，好像IBM讲的“智慧星球”。
我到西门子已经有三年时间了，当初为什么要去？个人来说我在抉择。因为每个人发展到一定阶段的时候都有一些瓶颈，我们叫做成长瓶颈、成长烦扰。在面临很多创造性的危机时，你为了突破自己，无论是个人还是社会，还是一个企业，其实到一个阶段都会发生这种突破个人瓶颈的时候，我当时也是到了这个阶段。我就想看看这个世界上最长公司，162年还没有死过去的一个核心秘密，而且本身我对德国的文化也非常的认可。当然二战除外。
个人的成长是有一个生命周期的，这个我们都知道。我们中国的企业，现在大多只发展了20年，很多优秀企业，包括联想、新奥、立白，也将近20年了。三十而立，才能立起来。那么四十呢？而不惑。但是到五十年？是天命。六十而耳顺。但是到了七十就随心所欲。
其实我去西门子就想看这个核心是什么？刚开始我非常不习惯。因为一个大的跨国公司流程非常的慢。我在民营、私营待过，所以感觉这个效率慢得跟蜗牛一样。但是随着我慢慢用心去体会的时候，发现很多收获。
比如说举一个例子来说，金融危机是2008年爆发的时候，但是西门子在2007年的时候正好做完了组织的调整，它这个动作很前瞻的。在2005年、2006年的时候把手机卖给了明基。但是2006年底、2007年的时候又把固网和移动转给了诺基亚成立了诺西，还把汽车行业的一个电子系统也卖出去了。
我感觉很多企业慢慢到年老的时候，老而成精。其实很多暗箱的操作逐渐向大型复杂系统跨越。西门子有很多产品，但最核心的不是手机、也不是电冰箱，而是磁悬浮列车，做这种核电、做CT机，这恰恰是它逐渐在进化的过程中找到了一些别人很难在短时期超过它的领域。
企业从现在走向高端的时候，一定要去挖掘那些值得去投入的领域，而不是简单的做一些低价值工作。我们发现凡是做得比较好的企业，都把低价值的工作慢慢都抛弃了、剥离出去了。而企业生命周期这个概念可以引用到各个务领域。
对于西门子在知识管理实践的生命周期怎么样？我相信大家可能比较感兴趣，所以我就讲讲西门子知识管理走过的一个历程。
整个过程从1995年开始，很漫长。在1995年的时候，有很多关键的里程碑，比如说刚开始的时候，其实跟大家一样，就是把一些感兴趣的人组织起来，对这个领域进行一些探讨，我们经常把这个叫做萌芽阶段。
第二个阶段其实是一个核心阶段，是1999年以后，我们叫战略规划导入阶段，跟现在很多企业在集团级的做一些知识管理战略是很相似的。
从1999年以后，这是一个很大的里程碑就是很有名的分享平台。从1999年到2004年我们有一个长期战略规划项目，这个里面其实有很多关键的服务，举一个例子来说，成立了组织级的KM，我们叫做CKM，但是这个组织到这个项目做完就消融了。还有在2002年的时候，我们选择了做统一的知识管理平台。
到了2003年，我们企业级的门户就发布了，这和大家很相似。但是我想说的是，在这个阶段沉淀了很多非常优秀的方法。比如说著名的PSP方法，就是用知识为战略规划方法，这个方法为什么非常受推崇呢？我在企业工作过程中发现每一个业务集团，所有的产品都会基于一个大法，都可以从这个法则里面找到一个依据，这个法则恰恰就是基于这个战略规划做出来的，我们叫未来之窗。这其实是立足于现在，放眼未来，大概规划未来十年、十五年，以后人类社会怎么样发展、技术会怎样发展、我们客户会怎么发展，之后基于这种设想、这种业务场景的情境规划，我们再来识别出许许多多的技术点，而之后所有的产品线、所有产品家族都会因为这些业务情境的规划诞生出来技术点而展开。
这个项目做完以后，这个组织就慢慢消融到不同的业务群组里面了，所以在西门子我们可以看到很多人都懂知识管理，其实完全得益于当时做这四年战略规划培养出来的一支队伍。刚刚听我们陈总讲到知识专员，知识专员其实是我们革命的一把火种，但是这个知识专员本身最好能够在知识管理领域专门培养，提升知识管理能力，这样才会更有价值。
另外，我们在2003、2004年在参考流程历史也向全球发布了，当一个公司非常大的时候，每个部门有不同流程，这是非常困难、艰苦的事情。基于这个要求，我们现在所有部门的流程都是参考这个流程史做出来的，当然那是大法，每个部门根据自己的特点做修订，而且所有修订的流程、描述都会再回到这个里面，既保证了集中，同时又保证了有一定的客户。
到了2005年、2006年的时候，那是一个非常重要的里程碑：在西门子活动范围有超过2200个实践社区。现在其实是慢慢的从精英的文化向草根文化的一种颠覆。为什么？因为我们的员工是密集型的，他们比我们老板还要了解客户。
你如何管理这样的员工，如果还像传统的那种范式，对不起，有能力的员工一定会离开，这是我得到的一个很经典的教训。因为我发现人一旦有能力的时候，除了基本的薪水，更关注的是给他更多的空间，更关注的是做有专业性的、有挑战性的工作，更关注的是能够在这个圈子里得到同行的认可。但我们传统经理更关注的是如何把有能力的人控制住、怎样让他做事情不要有分享。
所以当知识工作者对一个新鲜事物充满梦想、充满激情的时候，我们的管理者往往会进行打压，因为他担心那个事情扛不住，风险超过了控制范围。员工和经理发生矛盾的时候，我们其实应该培训经理人，应该让他们了解在知识经济时代如何管控知识工作者，转变他们的思维。
现在又是什么趋势？又发生了一些变化。我们可以发现在2007年的时候有很多WEB2.0。举例来说，我们做联邦检索，会基于不同的系统给大家提供一个很便捷的入口，像google一样。问题是西门子有很多和其他公司不一样的地方，我们很多企业还在积累阶段。西门子则是知识太多了，进去之后会陷入知识海洋里面，那么多经典方法让你无所适从。所以检索、过滤，从庞杂信息中间定位出来，这对用户反而变成一个最关键的需求。
说到联邦检索，比如说标签应用，因为它能够让大家还原到本体。怎么讲？企业每个人在前瞻知识的时候，除了传统的分类、标准化，现在更多是一种无序。什么是无序？David写一本书说，任何事情都是模糊不清的，或者翻译成是叫愈乱愈美丽。有的人认为文件放在第三个文件柜里面，这是一个有效的工作方式。但有一些人满桌子乱七八糟，但是找的时候可以准确发现。这也是一种工作方式。现在WEB2.0的思想，就是因为传统的这种规范化的控制，对于一个47万人的公司、对于190个国家都有办事处的公司无法控制。只能分散到各个的叶子，但是让每一个叶片尽量更多的挂在每一个树枝上面。
什么意思？我们举例来说，发布一个创意或者一个文档的时候，属于哪个标签，读者会自己去分门别类，而不是按照你企业规定好的分类做。这样当所有的读者都在做这种模式的时候，你发现最后达到一个结果是无数个读者形成标签绝对是最有效的检索方式。这就是为什么叫愈乱愈美丽的反思，世界都在颠覆的过程中。
当然到了这个阶段就是所谓的WEB2.0阶段，更多强调的是个体，而我需要跟大家分享的是我的感受，以前我认为知识管理更多管控的是一个物件，就是一个文档，就是一个实实在在的东西。但是现在我发现最大挑战，其实知识管理是一个网络。就像刚才说到西门子的情况，我感觉行动那么慢，但好像总是能够未卜先知的做一些决策，整个智慧隐藏在这个网络里面的，而这个网络基本上没有办法显性化的。有一个创新的网络，这个网络恰恰是每一个个体、部门、知识点，集结而成的一个综合体。很难显性化，这就是为什么WEB2.0更多强调个体的原因。
但是到了2009年的时候，可以看到现在全球更多是在语义技术，恰恰就是WEB3.0。所以我们不仅仅希望快速检索出我们产品、信息，我们还希望产品是智能的。依据是什么？是因为你有强大的本体语言，又有一个强大语义建模和语义技术做支持。
我想知识管理的周期就是开始一部分人感兴趣、萌芽。、，后来公司的老大觉得这个非常重要，所以从组织级的高度做一个整体规划和导入。导入之后怎么办？变成后期要跟用户贴近，便于它工作，还有不断优化和提升的过程，无论是WEB2.0还是3.0技术。
我特别担心我们企业上了知识管理，好像系统建完了就完了，其实这是特别危险的事情。如果不能具体的一点一点结合起来，很可能就放弃了。未来我们知识管理发展趋势是什么呢？开始认为是1.0，现在基于WEB2.0好的技术，再是3.0，这是不谋而合。
为什么会技术变革？其实我不关心技术，对我一点意义没有，但是工作模式在变化。以往只要有一个知识管理系统，对所有人的工作模式。但是未来更多强调的是社交软件，因为大家工作方式在变化。
第二个，以前更多是一种原数据很清晰结构的规范化的，但现在工作模式变成分布式的，更强调很灵活、更强调用标签的技术。
第三个，以往是已经定义好的流程怎么产生内容，而且是基于角色的模式。现在则是自我激励产生内容，而且是一种基于交易模式的角色。怎么讲？比如说我们研究院。我们一半的工作在做研究，但是另外一半时间要把研究价值商品化，商品化过程就是给西门子内部所有业务集团提供比如说知识管理的咨询或者知识指导服务。这些服务都要通过收费方式进行结算。这就是一种内部交易。这会慢慢让大家认识到知识是可以产生交易，通过交易来证明价值。当然这样的交易模式、契约模式，每个企业都有自己的特点，建立起来是非常困难的，这可能是一个难点。
最后，人的心理习惯不愿意把自己的秘密拿出去分享。如果个人很有能力，但往往怀才不遇，自认为很有能力，没有人赏识。如果增加开放度，智商一定会变成情商。我们员工也要转变思想。如果没有突破这个槛，做任何事情都是浮于形式、表面。
我们发现分享和应用在内部有天然的关系，必须分享才能运用。如果要变成一个智慧的企业，变成一个百年老店，我们的企业不仅仅要关注表面的硬数据，还要把更多精力放在软能力方面。谢谢大家。
本文摘编自“第六届中国知识管理高峰论坛”演讲稿。
