爱华网王传福简介：
1966年2月15日出生于安徽无为；1987年毕业于中南工业大学，获得物理化学学士学位；1990年在中国有色金属研究总院获得硕士学位；现任比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁。
比亚迪和王传福在两三年前似乎还不为人所知，这可能与行事稳健踏实的掌舵人王传福紧密相关。但是经过上市、入主西安秦川汽车和2003年荣膺美国《商业周刊》评选的亚洲“企业家之星”之后，我们才知道声名日隆、财大气粗的王传福及其领导下的比亚迪竟然是世界充电电池制造业大鳄，位居世界电池业第二位。如何在短短的10年内将一个名不见经传的民营企业，做大到世界数一数二的电池业巨头，这其中的秘密又是什么？带着一系列的疑问，记者与王传福进行了一次深入的探讨。
企业管理渴望透明
记者：王总你好，你的办公室这么大，有200平米左右，两侧都是由玻璃隔断，里里外外一览无余。在如此透明的地方办公就不怕被人经常打扰而无法办公了吗？
王传福：我喜欢透明简单的东西，包括企业管理我们也尽量追求透明、简单的管理方式。在比亚迪，你处处都可以感受到这样的透明，因为整个比亚迪所有的屋子都在这种透明的氛围中。
记者：这仅仅是形式上的透明，在企业管理上你们是如何做到透明的呢？
王传福：在企业管理上，我们特别强调信息流要努力做到单纯，最简单的就是市场和研发在我个人身上合而为一！我不认为管理一个企业很麻烦，只要把研发和销售抓住，企业再乱也乱不到哪里去！
记者：你这种透明管理理论有点像老子在《道德经》中的一句话：“上善若水”。也就是如果希望统治天下，让别人听你的话，让自然界按你的意愿行事，你则必须无为无言，也就是说不要从主观出发，而应该符合自然本身的规律。
王传福：比亚迪的管理正是这样，按市场规律，达到无为而治。因为企业管理的极至就是员工自己管理自己，最终取消管理。
社会责任要我管好企业
记者：现在的比亚迪跟创业当初的比亚迪相比，不可同言而语。企业越做越大，不仅业务范围从电池做到了电动车，而且你的头衔和荣誉也越来越多，对此你怎么看？
王传福：比亚迪只用了不足10年的时间，就创造了一个亚洲第一、全球第二的仅次于日本三洋的充电电池王国，成为全国引人注目的民营企业。2003年1月，比亚迪又以2.69亿元购得西安秦川汽车有限责任公司77%股份，正式向汽车行业进军。企业的规模也从当初不到30名员工到现在近30000名员工。从这一员工数的变化上，我感到自己有很大的责任、压力和紧张。财富对于现在的我来说已经无所谓了，多一点少一点对我个人而言完全没有影响，不像创业时钱很重要，那时候要解决生存问题，还要还借的几百万元钱。
现在的责任主要是要对30000名员工的生活负责，创业时我只想着公司不要倒掉就好，没有现在这么大的发展压力，现在每时每刻都有很大的社会责任的约束。这种社会责任要求我不得不学习进步，把企业管理好，把企业进一步做大做强。
记者：当初创业时你可能没有这么大的责任和压力，那你是怎么想到进入电池行业创业的呢？
王传福：我在本科时开始接触电池，在北京有色金属研究总院做研究生的课题也是电池，毕业后在有色金属研究院做的还是电池。1993年我在一份国际电池行业动态中看到：世界电池制造大国日本宣布放弃镍铬电池的生产制造，而这将引发镍铬电池生产基地的国际大转移。我当时就意识到中国电池企业将面临前所未有的机会。
1995年，随着移动电话的迅猛发展，我意识到自己所从事的电池领域的研究蕴藏着巨大的商机。于是就在1995年2月，我毅然放弃了自己历经五年打拼所取得的一切，南下深圳注册成立了比亚迪公司，在深圳郊区的一处破旧厂房里开始了自己的创业生涯。
记者：创业初期是无比艰难的，你情愿放弃在国企里很有前途的职位？
王传福：我看到国有企业的弊端，缺乏那种对人才个人利益的考虑，责任大利益小，在把一项技术做到成熟后很可能凭一张纸，没有说明就把人才调走。
在比亚迪创业初期，的确相当艰难。当时的资金还是我表哥吕向阳投了300万元，我们把起家产品定位于无线电钻、电锯、应急灯、遥控玩具等产品的镍铬工具电池。这些产品在欧美需求量极大，我们的工具电池性能稳定价格更低，极为畅销。这些利润成了我们初创期的基础。
成本控制不是“抠”
记者：比亚迪的产品之所以赢得到摩托罗拉、诺基亚等世界著名厂商的青睐，主要在于你们的产品品质过硬，而你们靠一块一块的电池垒起了几十亿元的财富，不仅仅是销量大而且在于成本的控制。在业界，你有很经典的成本控制论，能说说吗？
王传福：很多人认为成本控制就是“抠”，事实上限制员工出差等没有太大帮助，但一项重大工艺变化或许会带来10倍的成本变化。比如：生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格高达14万元／吨，而用镀镍片就可降至1万元／吨，但会影响品质。我们的研发中心专门改造电池溶液的化学成分使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进镍原料的月花费从500~600万元降至仅需几十万元。
还有，经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简短有效，并容易操控。比如正极的制造，比亚迪所拥有的发泡镍工艺可以实现当天制作，当天投入应用。只相当于国外厂商采取烧结工艺制造正极时间的三分之一到四分之一，极大地提高了生产效率。
记者：高品质的产品和低成本的投入是你们打败日本电池厂商的根本原因吗？
王传福：对。上世纪90年代初，充电电池市场全部是日本人的天下，三洋、东芝、松下等日本电池制造商占据着全球近90%的市场。但是现在除了日本原来最大的电池生产厂家三洋之外，排在后面的松下、东芝、索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损。他们的亏损成就了我们的飞跃。
我们以人力居重的自创生产线，具有非常迅速的灵活性，当一个新的产品推出的时候，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工做相应的技术培训即可。但是日本厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万，多则几亿。比亚迪在产品种类上又占了先。即使是在金融风暴或“9·11”之后，全球电池产品价格下跌幅度在20%到40%之间，很多日本厂商盈亏线吃紧，而比亚迪的增长却高达90%，很多原来日本厂商的订单转到我们手中，我们打的就是性价比优势之战。这种成本控制对设备要求越高、投入越多的产品，就越有优势。
记者：在电池方面，你们掌握了降低成本的技术，但在你们陌生的汽车行业，你们有信心创造同样的辉煌吗？
王传福：我首先得确认我是一个汽车专家以后，我才会去做汽车。我现在在汽车上还没有大展拳脚是因为心里仍犹豫，犹豫是因为还没有吃透，汽车方面的人才储备还没有达到我认为可以游刃有余的程度。但是在做汽车方面我斗志十足，信心十足。因为我们进入汽车行业主要是造电动车，而电动车的核心是电池。电池是我们最擅长的，所以我们坚信能把比亚迪先进的低成本高品质制造模式向汽车业移植，使整个中国乃至世界的汽车竞争格局将有大变动，在国际电池生产巨头面前由压抑而至扬眉吐气的历史将会在汽车业重演。
