爱华网经理人就是需要为企业带来价值的，当价值不大或者说是负价值时，自然要淘汰重新选择。
2006年9月，李书福收回上海华普的经营管理权，上海华普的CEO徐刚重新回到吉利集团总部上班，任集团副总裁。原定五年的完全放手计划，三年就画上了句号。其实纵观李书福识人、用人史，徐刚是其最成功的一个。可以说，徐刚在完成了李书福寄予的期望后，又做了三年的额外工作，这三年又打造了一个华普汽车品牌。
在徐刚进入吉利之前，徐刚只是李书福的“老乡”，而非外界所传说的李书福的“好朋友”。李书福聘请徐刚的主要目的是希望具有政府背景的高级人才帮他打天下。徐到吉利后任集团公司副董事长、总裁，负责日常经营管理，是李的左膀右臂。在徐刚的运作下，吉利与各家银行都有合作，光大、兴业、招商、民生、交通等多家银行高达几十亿元人民币的授信额度让吉利基本上消除了资金的短缺。在徐刚的左右打点之下，吉利汽车的根据地台州市政府无论是在税收还是在土地优政策上，都给予了李书福极大的优惠。除此以外，徐刚是一个特别善于沟通和上下左右联络的人，凡是见过徐刚的人，都说徐刚的亲和力超群。正是这样一个有着超强亲和力的人，接下来为李书福引进了大量的职业经理人和技术专业人才，同时也代替李书福完成了吉利高管层面的新老交替。
2002年开始的吉利人事大变革，由徐刚主导，郑韶辉执行，吉利引进了至少1000名以上的中层人员。与大规模地引进人员相对应，有90%的员工离开吉利汽车公司，或是到吉利集团总部，或是去汽车公司的销售、研发等二级部门。在这其中，绝大多数都是跟着李书福一起打天下的老部下，再者就是李家“亲兵”。
一年之后，郑韶辉基本完成了自己的历史使命，而作为变革的牺牲品，也不可避免要离开吉利。而徐刚在更换了三分之二高层，按扁平化要求理顺了吉利的总部设置和职责分工，初步给吉利搭好了“架子”后，2004年被李书福派到了上海华普汽车，任上海华普汽车的CEO。
而和徐刚差不多同时引进的总经理柏杨，也是在不到一年的时间里很快被发现不能完成预期目标，李书福不得不请她走人。吉利高层事后说，“我也不隐瞒，柏杨是我的朋友，但是企业发展了，她已经带不动吉利的汽车产业向前走了。对我而言也一样，如果我带不动企业了，也要走人，或者去做能做的，这是民营企业的一个特点。”
李书福的用人手段可以说是简单直白，跟得上企业发展就用，不好立即换，来保证企业的高速发展。
兄弟谈判也要有永远的利益诉求
从低价经济型轿车切入市场，只是作为一个行业闯入者的最初选择，由于当时中型轿车价格大幅下跌，经济型轿车的发展空间急剧萎缩和市场竞争的加剧。而经济型轿车市场，已经不能满足李书福对于吉利发展的期望。尤其是李书福发现吉利品牌存在明显的识别劣势，一直没有走出低价车的阴影。
如何在中档汽车领域有所作为？用现有的品牌已经很难实现。李书福想到了利用杰士达来实现自己生产中档汽车的梦。
杰士达是什么？吉利本是家族企业，在吉利汽车发展中，因为战略分歧，李书福和共同创业弟弟李书通分道扬镳，可以说，因为内部变革和产权利益等的种种原因，李书福和弟弟的嫌隙很深。迫不得已之下，李书福用现金置换了弟弟的吉利汽车股份，弟弟带走现金。
现在的上海华普就是杰士达换名而来。是李书福的弟弟李书通离开吉利集团后，自立门户，在上海金山征地800亩，投资数亿元创办的汽车制造企业。由于杰士达收购了北方一家汽车制造企业，收购的那家企业碰到很多问题，如历史债务包袱、职工下岗安排等等。而更为麻烦的是，杰士达汽车在上海受到了汽车行业准入政策限制。
在李书通骑虎难下的时候，吉利汽车对杰士达提出了收购。李书福说服弟弟的依据是，“杰士达美鹿”与吉利轿车在价格上相近，目标市场都锁定在经济型家庭轿车上，只有整合资源，用一个新的品牌来参与竞争才会有市场机会。而李书通也明白，中国汽车业将面临洗牌，相当一部分汽车厂商面临被重组兼并的结果，不论美鹿还是吉利，其竞争优势都不明显。在李书福给出了合适的收购价钱后，李书通同意了吉利对杰士达的收购。2002年，在充分分析了吉利集团与杰士达的互补优势后，双方决定整合各自的优势资源，吉利集团以部分非汽车类资产和承担部分债务的方式，置换了李书通的上海杰士达。
在共同的利益面前，李书福用发展的眼光填平了兄弟间的罅隙。后来在徐刚领导下的上海华普，“先卖上海文化，再卖上海制造，最后卖华普汽车”的营销策略，果然不负众望，华普汽车一路飙升。2005年，华普实现整车销售24518辆。2006年，李书福把上海华普重新收归麾下，并搞出了很大动静，无非是想说明，上海华普和吉利汽车是一家人，吉利不仅仅造“便宜”车。
