爱华网北大纵横管理咨询集团合伙人潘亦藩
国人一直有以“代”来划分历史阶段的传统偏好，这在政治、人文、艺术等领域早已屡见不鲜。中国30年的改革开放，仅是历史长河中短暂的一瞬，因此，在经济范畴的代际划分才刚见端倪。上世纪80年代、90年代下海经商的民营企业家，正在或已经把企业的经营权杖传递到自己的子女——一些70后、80后的年青人手中。约定俗成，我把这些年轻的执业经营者称为“第二代”。为了表示对第一代的尊敬和对“企业家”称谓的器重，思之再三，我还是为第二代加上“经营者”而非“企业家”后缀。我理解，企业经营也像其他专业领域一样，想达到“家”的境界，总是要经历一番修炼的。尽管第二代经营者中有许多人并非单纯的“子承父业”，而是自我创业且稍有成就，可谓渐入“家”境。但目前给他们经营者的定位似乎更为贴切。
毋庸讳言，第二代经营者与第一代企业家之间是有很大差异的。福特公司前总裁亨利·福特说过，“最高职位不是遗传的，只能靠自己去争取”。第一代企业家在企业中的地位，正是通过自己数年、十数年甚至更长时间的努力打拼塑造起来的。而第二代经营者要突破靠血缘关系“世袭”的固有形象，需要付出更多的工作精力、管理智慧，实现更加理想的经营成果。根据中国民营企业经营传承特点和由此凸现的接班特征，第二代经营者的“企业家”自我培育之路，可能要历经心理力、执行力、管理力、领导力、变革力的五项修炼，方可修成正果。
第一项修炼：心理力修炼
每个人在角色转换之际都会受到新的软硬环境的影响，承受由此带来的心理压力。尽管第一代企业家为了顺利推进权力过渡，会做出很多制度设计、接班安排和企业内部交代等必不可少的铺垫工作，但由于第二代经营者在工作能力、管理经验、企业角色声望以及行业和社会认知方面与第一代企业家相比有较大的差距或差异，他们在从幕后到台前，从配角到主角，从独挡一面到掌控全局的角色转换的过程中，一定会遭受很大的心理冲击。由此产生的种种不适应可能来自人际关系、经营压力或能力挑战等不同方面。在中国民营企业，虽然经营权与所有权的继承被看作是天经地义的，但企业经营的继承是一项牵涉面很广的动态过程，这与继承一笔静态的遗产截然不同。作为继承者的第二代年轻人，必须去面对可能的家族内部矛盾，必须正视企业旧臣新人的挑剔和审视，必须忍受社会环境的质疑。在这些矛盾纠葛中，经营者需要学会快速适应环境变化，理性梳理工作头绪，抓住主要矛盾和关键契机，纲举目张，统御全局。
因此，在接班前期，经营者在取得环境主导地位之前，必然要承受心理的磨练甚至煎熬。以静制动，提高心理自控能力，善于自我调节，保持乐观向上的心态是非常重要的。心理力的修炼在一定程度上是企业家情商和逆境商的修炼。
心理抗压能力的大小，将影响到经营者可能的成就。大企业家无一不是处变不惊、宠辱皆安的高情商、高逆境商人士。
第二项修炼：执行力修炼
第一代企业家在退出一线之前，一般会为企业设计建立发展路径和战略目标。在工作逐渐交接的过程中，企业家的引退为第二代经营者创造了进一步熟悉企业，深度解读企业文化和经营风格的条件。这个过程视企业不同，需要不一样的时间。这个阶段，第二代经营者一项重要的任务是在充分理解企业的前提下，忠实地执行企业既定的经营策略，带领团队实现企业目标。好高骛远、急于求成被视为大忌。因此，经营者的执行力会面临很大考验。一方面，你执行原有策略的坚定性和果敢性会从一个侧面展示你在企业继承性上的态度和能力。这种展示的意义在于下属能很快读懂你的继承者气质和内涵，取得大多数人的心理认同。一家处在良性经营状态的企业，必须要有一个稳定的团队，经营者体现的优良的执行品行会取得团队成员的高度认同，这首先是一种凝聚团队很好的策略。另一方面，对具体工作任务的执行力强弱，将直接反映出经营者的领袖气质高下。不能带动团队执行力的领导一定不是合格的企业家。如果上任之后，组织的执行力开始下滑，工作效率不升反降，这对经营者而言将是十分危险的。
因此，通过坚定的执行体现对企业优秀内涵的忠诚，通过强调组织执行力，快速树立领导者形象是经营者执行力修炼的两大主题，缺一不可。
第三项修炼：管理力修炼
第二代经营者在经营理念、文化素养和现代管理认知等方面一点也不逊于第一代“草根”企业家，有些地方甚至更胜一筹。但企业经营是工作实践而非理论研究。从通晓游泳知识到成为游泳健将，绝非一朝一夕之功。企业经营效益理论告诉我们，任何一家企业要实现竞争力的不断提高和优化，体现出在更低成本下为客户提供更高价值的能力，没有持续的艰苦的基础性工作是很难达到的。丰田模式之所以获得成功，关键在于丰田公司管理者锲而不舍地对管理的各个环节进行长期持续改善的实践追求。而提高企业效益的最终推动着无疑就是企业最高领导者。第一代企业家从零开始创业，对公司经营管理的所有环节了如指掌，做起来得心应手。而第二代经营者由于工作时间较短，又缺乏渐进式的工作耐心，加上兴趣广泛，目标远大，容易犯眼高手低的毛病。具体表现是更多地喜欢关注策略层面的所谓大手笔，而对眼睛向内，扎实了解企业管理实际，精研企业的每一个管理环节的重要性认识不足，管理专注力不够，导致精细化管理的能力要弱于第一代企业家。
为此，第二代经营者要想更好地发挥自身视野开阔、敢于想象，起点高、具有长期战略眼光甚至国际化视野的优势，一定要花力气研究企业内在管理特性，首先成为所在行业生产、技术、质量、产品方面的行家里手。
第四项修炼：领导力修炼
第一代企业家让的是位置，给予第二代经营者的是硬权力，硬权力也称权力领导力。权力领导力是伴随着职位而来的硬权力，第二代经营者从接受位置的第一天起就拥有了。但硬权力掌握不好会对经营者的顺利接班产生负面效应。很多时候，第一代在位时可以使用的硬权力，作为第二代经营者而言还得慎用。因为，权力背后还需要有一种强大的支撑认知。譬如，面对一位高层管理者不服从管理指令，第一代企业家可以充分行使硬权力，按制度采取对其制裁、处罚甚至辞退的处理。但第二代经营者对此就要审慎一些。如果简单地施行硬权力，就有可能产生粗暴管理的负面影响。
企业领导力管理理论和实践告诉我们，简单的硬权力处置方式，将可能给企业组织带来零和甚至负和的结果。企业也像很多社会组织一样，未来的趋势是软权力大行其道的时代。所谓软权力就是领导者通过人格魅力和综合影响力以非强制方式对组织成员产生的积极作用。在企业商业伦理更趋现代化、国际化、人性化的今天，少用硬权力、多用软权力、慎用强制力是必然趋势。第二代经营者资历较浅，业绩尚不能完全令团队“信服”，这就更加需要不断修炼自己，以德树威，先德后威，在潜移默化中树立自己的影响力，使自己从法定领导者转变为真正的领导者。
也许，老子倡导的领导者境界值得效法和借鉴，老子认为领导有四种境界：恨之侮之、敬而远之、亲而誉之、不知有之。经营者至少不要做让下属“恨之侮之”的领导吧。俗话说得好，让人畏孰如让人敬，让人敬孰如让人爱，诚哉斯言。
第五项修炼：变革力修炼
第二代经营者的变革冲动可谓是与生俱来的，这首先源于他们与第一代企业家天然的角色差异。所谓创业与守业不同，最好的守业是持续创业。求新、求异、求变也是70后、80后生人的个性特征之一。但企业的变革不能从感性出发，为变而变是危险的。没有相应的变革成果，经营者很难蜕变为企业家;而未经战略检讨就发动的轻率的变革又可能给企业带来灾难性后果。这是第二代经营者面临的一个挑战。何时求变、如何求变、变的幅度、变向何方?这是摆在经营者面前的重大课题!
较好的选择是，第二代经营者要视渐变为常态，从接受权力棒的第一天起，你就要设计渐进式变革之策了。渐进式变革的目标是经营效益的优化。但渐进式与革命性变革毕竟相去霄壤。一般的认识是，第二代经营者在领导地位基本稳固之后，再抓住战略机遇实施理性的较大规模和力度的变革会更为合理，成功的把握更大。大的变革需要积聚力量，而最大的积聚点在于领导者自身。第二代领导者要为变革付出巨大的努力，但这也是他们这一代传承者的必修课。
五项修炼之间还具有内在关联性。相互之间既有先后顺序，又有融合交错。第二代经营者们不妨细加品味。相信以这一代青年才俊的灵气，个中真谛不难自悟。
第二代经营者群体性的崛起，意味着中国企业新的希望，我们翘首期盼这一天早日来临!
