爱华网中国企业目前面临的根本问题仍然是：公司如何才能够长盛不衰？公司如何才能够实现持续发展？这就是余世维《企业变革与文化》一书中所要讨论和解决的问题。
“一个公司要做好，必须有一个好的企业家；一个企业要持续发展，最重要的就是要变革；但一个企业要成功变革，却有赖于它的企业文化和群体共识。”这是余世维在本书中的基本结论。那么，作者是如何完成他的立论的呢？
企业变革的目的是提升竞争力
在竞争日趋激烈和复杂多变的市场环境中，企业面临着自己已有的竞争优势(310368基金净值,基金吧)逐渐弱化乃至丧失的危险。通过积极变革和不断创新，抓住变化中的机会，是企业赢得持续竞争优势的根本途径。作者认为，今天时代环境的变化速度超出了我们的想象，这种变化给人们的感觉和观念也带来了变化：从强调公司整体业绩到强调个人成就；从关心职位升迁到关心工作的意义和价值；从关注产品数量到关注产品品质；从强调占有市场到强调创造市场；从强调管理导向到强调引导导向……信息技术使得社会环境朝着智能化、知识化迅速发展，在这种变化中，既蕴藏着无限商机，也暗含着被淘汰的危险。一句话：变革不一定会成功，但不变革一定不会成功。
但是，企业成功变革的基础是什么？作者认为，企业成功变革有赖于员工对企业发展战略的认同、共识；有赖于员工共同的奋斗目标和对待工作的共同价值观以及个人愿望与企业发展目标的一致性。也就是说，要靠企业文化与群体共识。企业的变革当然应从领导、从老板开始，但变革决不仅仅是领导自己的事情，而是企业全体员工的事情。也就是说，在共同危机面前，一旦我们确定了共同的目标，公司内的每一个人，都不能只站在他所处的位置或情况看事情，而是把自己提升到整个公司的经营层面，考虑事情的全面性。
在《企业变革与文化》一书中，作者不仅提出了关于变革的“道”的问题，还给予了有关“术”的解决方法——变革启动的三步曲和必须遵守的两个观念。
作者认为，企业的变革启动可以分为三个“动作”：第一步，检查企业本身文化的问题和不足。也就是说先弄清楚企业文化哪里有需要补强的部分；第二步，寻找变革的方向、重点和切入点。就是找到切入点和“引爆点”，确定变革从哪里开始，从什么地方开始补强；第三步，按照有限顺序列出时间表。也就是列出我们应该做的事情的步骤，将目标量化在每一个过程。
企业变革是一个全面、系统的变革工程，它要求丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。大胆地抛弃原有的规则，只有两条途径：第一个是外界的压力，让你不变不行；第二个是内在的认知变化，自己有一天突然想通了，主动求变。
当企业求变时，有两个绝对要明确的观念：第一个是品质第一，卓越的品质，常常使产品的使用者获得满足和超值的体验，继而将这种体验传递给周围的人一起分享，形成良好的口碑传播，对产品销售和品牌形象提升起着直接的推动作用。第二个是一切事情是为顾客而做。研究表明：开发一个新客户的成本相当于维护一个老客户成本的20倍。技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手模仿，而服务才是产生差异的主要手段。百事可乐公司世界饮料部主任罗杰斯。安瑞曾经说：“如果你确实做到了以顾客为中心，为顾客提供他们所需要的服务，那么，其他的一切便不在话下。”
变革的五大困难和六大关键
超过半数的企业变革以失败告终。作者分析说，其首要原因不是员工能力不够或企业资源不足，而是变革遭到了反对或抵制。事实上。任何变革都面临阻力问题，因为变革就是要触及人们已经习惯了的不愿意去改变的事物。更为主要的是，变革总要触动一部分人的利益。所以，必须认清变革所面临的五大困难：被人反对或不被人支持；肯定会发生内部冲突与摩擦；肯定要放弃一些短期利益；肯定会有很多人难受一阵子；肯定要重新分配资源。
面临这么多的困难企业变革要获得成功，有六个因素是至关重要的：领导班子的强势作风与紧盯不懈；一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革；变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正；遇到障碍或阻力，立刻解决或调整；最终变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”；边做边修正，及时关注员工做的正确的事情。
作者认为，在领导变革时，主管应该自问：在这个变革中，公司的目标是什么？公司如何才能完成这些目标？如何执行这个变革，才能在纪律及弹性间找到平衡？变革成功，需要哪些资源？需要把管理重心放在何处？公司是否有决心给予这个变革所需的资金及长期的支持？
管理的经验表明：员工只会做你要求的，而不会做你期望的。如何让变革的决心深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是我们变革成功的关键。所以，对变革中遇到的障碍或阻力，必须及时识别、跟进并给出解决或调整方案。让反对和不支持变革的人离开团队，撤除阻碍变革的干部，奖励在变革中有示范效应的员工。变革是需要成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值取向的标杆。形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向组织成员宣示这场变革的决心的最好途径。
本书的最后两章，揭示的是本书的提名：变革与文化的关系。企业文化是一种极具深远意义的影响力。如果一个人改善自己的专业能力，公司会产生一倍的效果；如果一个部门愿意改造流程，公司会产生10倍的效果；但是如果整个公司改造自己的文化，就会有100倍的效果。一个公司有没有文化，我们是一看就可以感觉出来的。文化是一个公司区别于其他组织角色的基本表现。它能传递给组织成员一种身份的感觉，促进成员对某一个事物的认同大于对个人利益的追求，引导与塑造员工的态度与行为。
在第一代企业家、创业英雄们退隐江湖之时，中国的企业要想在竞争日益激烈的市场中提升核心竞争力，并获取企业持续发展的恒动力，就只有塑造适应变化环境的变革文化，构建具有本企业特色的强势文化。为了说明这一问题，作者先后分析研究了“GE的变革文化”、“惠普之道——‘基业长青’的典型”、“IBM的‘公司哲学’”等三个案例进行说明。值得一提的是“惠普之道”。
每一个企业在激烈的市场竞争中，都应清醒地知道自己应建立什么样的强势文化，并采取措施，有针对性地补强这种文化，将体现这种文化的行为、思想给固定下来。否则，一切变革和文化都只是口号，很快就会烟消云散。
