爱华网美国著名财富500强主管、艾伯林集团总裁史考特·艾伯林
做思想家，指的是我们要对眼前的事情了然于胸，清楚公司目前的位置和发展方向，了解面对的障碍和挑战以及如何将个人融入到大局之中。做行动家，指的是我们每天都要推动事情的进展，要有建设性，而不是纸上谈兵
提升到主管层以后，你可能会觉得同事对你的态度发生了变化。如果真是这样，那么原因只有一个：他们对你的态度确实发生了变化。
在多数公司里，成为一名主管的程序十分严格，它会让人想起达尔文的物竞天择理论。如果你进入了主管层，已经位列主管层的人们很可能把你当成最合适和最有力的人选。在邀请谁加入他们的俱乐部这个问题上，主管层同僚们十分挑剔。既然选择了你，他们就希望你按照既定的游戏规则行事。
美国第一资本金融公司(CapitalOne)高级副总裁史蒂夫·莱恩汉认为：一旦你通过选择，我们都会知道你很不错。事实上，我们期望你在工作岗位上作出贡献，而不管你担任什么样的职务。
敢于放弃看家本领
有句老话说：看家本领不能丢。但是当涉及主管人员和他们的专业技能时，这句话就不能当真了。如果你继续发挥专业技能，你就没有时间，也缺乏视角来实现人们对你作为机构管理者的期望。
为了实现同僚及高层主管对你的期望，你不能深陷于工作的日常方面。因为这些方面的工作你已经如鱼得水，放弃它们难免会动摇你的自信。有这么一句话：“对大多数人来说，他们的能力要大于自信”。
席德·福斯在43岁时成为防务承包商诺斯洛普格拉曼公司(NGC)最年轻的部门总裁。在担任NGC公司TASC业务部门总裁之前，福斯的工作职责包括本行业的技术和营销领域。在接受采访时，他谈到作为一名主管人员要取得成功必须经历的舍弃过程：
我人生中的一个重大转折点是意识到必须要舍弃一些东西，放弃自己是一名专家的想法。当我作为工程师步步高升时，我的确是一名出色的工程师……我能跟上当前的科技发展速度……在本领域里总被视为专家。
当我在不同的公司工作并步步高升时，我意识到，我在技术方面花费的时间太多了，在提高领导才能方面没有投入足够的时间。毕竟，我需要领导别人，带领一个团队。因此，我做了一个异常清醒的决定，那就是不再当一名工程师了。
我想，在这种情况下，人们会感到他正在放弃一些东西。但是，当一扇门关闭的同时，另一扇门不也就打开了吗？大多数人都没有看到这一点。这需要人们从头学习，而有些人并不想这么做。
要舍弃助你成功的看家本领，并从头学习在新阶段取得成功所必需的新技能，的确有些难度。巴基特汽车租赁公司前首席执行官比尔·普莱蒙顿认为，人们在进入新领域时总会感到缺乏自信。他说：“无论是进入新岗位还是进入新公司，人们总爱回顾过去让他们如鱼得水的感觉。”
美国在线公司(AmericaOnline)前人力资源高级副总裁马克·斯达维希持有相同观点，他认为：“当人们陷入困境时，往往求助于过去使他们获得成功的东西。”这种引力十分巨大，但也具有破坏性。
不要纸上谈兵
作为主管，你现在要为整个机构而不只为你所在的技术领域确定发展机遇并解决问题。随着领导范围的扩大，你应该建立并展现对自己超越功能或技术层面判断的自信。在新岗位上自信地采取学习姿态将帮助你更快实现目标。在和主管层平级同事会面之前做好功课，同时也要敢于提出问题。
乔妮·瑞克是美斯萨莉(SallieMae)高级行政副总裁，该公司是学生贷款领域的领跑者，也是美国最大的金融机构之一。瑞克的大部分职业生涯都在美斯萨莉度过，此前在该公司人力资源部门担任过各种级别的职务。下面她将向你介绍学习是如何帮助她建立起自信，在主管层上作出贡献的：
瑞克说，“起初，我真的感觉像鱼儿离开了水，直到有机会与首席执行官(埃尔·罗德)和首席运营官一道工作，与他们共处一室。而此前，你真的没办法为此去做准备，除非身处其间，你才能知道是怎么回事……原来经常与我打交道的是人力资源部门主管。而现在，我接触的人每天都得面对很多事情，要解决很多问题，但是我从来没有在高层工作过，所以我需要快速地学习。首先，要倾听、了解周围的一切并弄清楚需要做哪些事，然后再动手去做。我们的首席执行官就是这样教导年轻的经理们如何去做领导工作的。把他的话简略一下，就是既要做思想家，也要做行动家。做思想家，指的是我们要对眼前的事情了然于胸，清楚公司目前的位置和发展方向，了解面对的障碍和挑战以及如何将个人融入到大局之中。做行动家，指的是我们要去做事，每天都要推动事情的进展，要有建设性，而不是纸上谈兵。”
在过去的10年里，罗德和他的前任蒂姆·菲兹帕特立克及其团队为美斯萨莉的股东和顾客创造了大量的附加值。作为首席执行官，罗德希望他的团队能够不断学习、清晰思考并勇于行动。
是否采取推动公司前进的建设性行动，是评估你作为一名主管的重要标准。显然，当你对局势的了解并不全面，或者当你感觉你的知识水平与你担当某一具体部门负责人完全不是一回事时，你采取行动则需要信心的支持。
我对此的建议是，学会适应。在主管层，你将在更大、更宽广的范围内发挥作用，但是你的信息量和控制力要小于你担任部门负责人时的状况。在与同事共事时，你要竭尽全力去学习、提问、获取决策需要的信息，然后采取行动。多数情况下，我们不会得到所有想要得到的信息，但是，你还得行动。正如人们所说，你拿了高薪酬，就得作出艰难的决策。
排除不必要的干扰
大约10年前，我去听蒂姆·格尔维的网球课，该课是南加利福尼亚大学管理发展课程的一部分。蒂姆先在教室里给我们讲了他的一些概念，然后宣布我们要去室外网球场，并且需要3名志愿者上场：一名生手、一名中等水平选手和一个认为自己是高手的人。我在此前只打过少数几次网球，因此自告奋勇以生手的身份上场。
当我们一行30人来到网球场时，我纳闷自己刚才怎么那么冲动。我的特长是跑步，而不太擅长对手眼配合要求很高的运动。当蒂姆让我站到发球线时，我开始担心这会给我带来些许尴尬。他把球和球拍递给我，把我的手按到球拍上，帮我摆正双脚的位置，让我的头部成一定角度，然后喊道：“好了，击球！”通过以上示范，他向大家展示了什么是糟糕的指导教练。蒂姆的做法一下子给我的大脑塞入了太多的东西，我本来就担心在众人面前出丑，从而给自己制造了干扰，蒂姆的指导又故意加剧了这种干扰。
但是，蒂姆说道：“现在我要到网的对面去，向你扔球。我们不是在打网球，而是玩一种叫做弹起——击球的游戏。史考特，一会你看到球反弹起来，就要喊‘弹起’。用球拍击球时，你要喊一声‘击球’。”
于是我们玩起了弹起——击球游戏。。
实在是太好玩儿了。四五分钟后，我意识到我已经不再喊“弹起、击球”了，而此前我从没有打丢过一个球。我居然和蒂姆·格尔维打起了网球，又赢得了同学的喝彩，原来，这一切都是因为我在没有干扰的情况下发挥出了潜力。
有一种方法可以克制干扰，即把所有妨碍你发挥最佳状态的东西都看成是干扰。它的表现形式可以是消极的想法、毫无理由的恐惧或者担心别人的做法或想法。举个例子，总希望从主管层同事或上级那里得到指导和肯定就会给你带来干扰。当然，得到别人的指导和肯定是好事。但是，当没人指导你、肯定你时，也不要患得患失、焦虑不安。在主管层里，人们大多忙于自己的工作，没有人用第三只眼睛来盯着别人在做什么。
埃德·萨尼尼是摩根斯坦利公司的一位主管，他认为成为主管意味着“主管层已经不需要花费时间来指导你了”。你不能到他们那里去问，“我该做什么？”你需要作决策，与人沟通讨论自己的决策，而不是寻求确认。
更加成功的高级主管与众不同之处在于，他们观察别人在做些什么，然后给出合适的指导，或者喝彩。这是他们出类拔萃之处，也会使你在将来异军突起。眼下如果没人来过问你，那该干什么就干什么，不要给你自己制造不必要的干扰了，可能本来就不关你什么事。
