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2008年9月，风险爆发之月。从华尔街到中国乳业。
此时，风险二字已让全球所有企业绷紧神经。在风险管理方面起步较早的中国海洋石油总公司(以下简称中国海油)也选择此时，在各板块推行全面风险管理。
6日，一本名为《中海油全面风险管理政策指引》的小册子被摆在中国海油总部每一位员工的桌子上。
“中国海油的所有企业将在本年底明年初陆续启动全面风险管理项目”，中国海油该项目执行小组的工作人员告诉记者，《中海油全面风险管理政策指引》的出版、下发是公司全面推行风险管理的一个标志。借此机会，中国海油的体制创新还将向纵深发展，组织形式要向集团化公司转变。
刻不容缓
“一是安全，二是风险！”傅成玉在2008年中国海油纪检监察工作会议上坦言这是让他寝食难安的两件事。
2008年，央企面临前所未有的考验。
上半年，央企利润同比下降10.3%。国资委一份调查显示，电力、石化、钢铁等31家央企均面临“资金缺口”。
“央企要高度重视风险管理，严格控制并购重组。”国资委主任李荣融在一次中央企业负责人视频会议上表示。
对于中国海油而言，风险更加如影随形。
截至今年6月底，中国海油总资产为3837.9亿，净资产2036.1亿，仅上半年实现利润413.7亿，比去年同期增长47.2%。而5年前，中国海油的总资产仅为1167亿，净资产676亿，全年利润144亿。
“5年之内在公司规模上将一个中国海油发展成了三个，”中国海油总公司党组成员、纪检组长武广齐9月27日接受本报专访时感叹，“这是一个令人振奋速度，也是一个令人必须头脑清醒、居安思危的速度！”
也正因此，“中海油成为最早一批启动风险管理的中国企业”，北京博睿世纪管理顾问有限公司合伙人党小博接受采访时告诉记者。
2005年，当包括美国公司在内的众多企业对萨班斯·奥克斯利法案众说纷纭之时，中海油有限公司专门抽调人员成立SOX404项目组，承担按时通过SOX404法案的任务。
“这是一项刻不容缓、必须完成的硬任务。”亲自担任领导小组组长的傅成玉如此向项目组表示。
3年时间里，该项目小组先后对中海油有限公司三个层面150多个流程，400多个风险点、4325个控制点(2867个关键控制点)进行了测试评价和改进，下发了近100个文件，先后6次修改内控模板……
明确集团公司定位
然而，这仅仅是一个开始。
党小博称，国资委将2008年定位为央企的全面风险管理年，并选取了几家央企进行全面风险管理试点。
对于中国海油而言，结合国资委要求全面推进企业风险管理，不仅是一项任务，更是中国海油自身发展的内在要求。采访中，武广齐一再表达这一观点。
2008年中国海油总公司中期工作会议上，党组认为，公司已经进入到一个以各产业全面发展为特征、以创建现代企业制度为标志、以打造国际一流能源公司为目标的全新历史发展阶段。
武广齐表示，中国海油不仅要高效高速发展，而且要协调、健康持续发展，更要基业常青。
一年前，一份名为“优化内部控制体系、推进全面风险管理”项目实施方案上报中国海油管委会请求批准。
武广齐对此项目的注解是：在全海油系统内开展该项目的目的，就是要借用SOX404项目小组的风险管理理念、技术、方法和经验，全面强化各产业板块、各经营单位的内控体系，从而形成整个集团与建设国际一流能源公司相匹配的风险管理能力。
“通过推动这一工作，我们就可以清楚的知道每个部门、每个单位到底有多少业务流程，每个流程有多少风险点，每个风险点有多少个控制环节
，这些控制环节，尤其是关键控制点上有没有制度、程序覆盖，同时这些制度和程序是否合理、有效”，武广齐介绍。
为实施该项目，中国海油成立了最高规格的领导小组。不仅傅成玉亲自挂帅，而且总公司管委会所有成员均为该领导小组成员。
目前，海油工程和惠州炼油项目已经完成了该项目的试点工作。
据介绍，在海油工程公司，《海工建设项目风险管理规定》等100多个制度相继出台，60多个文件正在按照内控要求进行修订。该公司已经主动根据所在地的地方法律法规研究如何规避法律风险。针对海外项目增多、汇率随时问题日益突出的实际情况，公司已组织专人对汇率风险进行专题研究。
“中国海油的其他企业也将在本年底明年初陆续启动全面风险管理项目”，该项目执行小组的工作人员告诉记者，《中海油全面风险管理政策指引》的出版和下发是公司全面推行风险管理的一个标志。
记者还获悉，为了打造国际一流能源公司，中国海油的体制创新还将向纵深发展。
傅成玉在今年的内部会议上曾表示，中国海油组织形式要向集团化公司转变，要加强对总部职能定位的研究，进一步规范决策层的议事程序，进一步明确管理层分级授权、分级管理，完全按照控股公司的方式对已经上市和即将上市的公司进行设计和研究。
