爱华网王志东北京点击科技有限公司总裁
1993年到1997年是我向管理者转型的时期，此前我是个纯粹的技术人员，之后才完全成了一个管理者。
1993年底，四通利方公司成立，我担任总经理。1997年，四通利方公司的改组和结构调整告一段落，我也写下了最后一行商业代码。后来在新浪，做的完全是管理工作。
在这个转变过程中，我刚开始是抵触的，因为我不愿意放弃技术。比如你是一个舞剑的高手，结果要你把剑挂起来做别的事，一下子很难适应。
后来我就采取了所谓的“甜柠檬心理”---不得不吃的时候，柠檬也是甜的。就像你第一次喝咖啡或者喝啤酒，都是苦的，但喝多了之后，就能品味其中的香醇。
如今回顾起来，对于自己从技术向管理的转型，我有这么几点体会。
首先是要拜师，而且是广泛拜师。比如在和朋友聊天的时候，你能学到东西；请朋友吃饭，趁机把困扰你的一些东西讲出来，向他咨询，说不定就有收获；有时候甚至就可以找本公司的员工："来，给我讲讲，平衡记分卡是怎么回事?"关键是你能放下架子，这样就比自己翻书要快得多。
我现在越来越觉得这种方法的有效。比如我有一次在和人民大学的一位管理专家交流时，他提出了“敏捷组织”的概念，我回去一查，发现这个概念和我们的产品很切合。
此外，我很喜欢参加一些企业家的聚会活动，在这些场合可以得到更多信息，开阔思维。
其次是勤于总结自己在管理上的收获，在实践中提高。比如风险投资，我在四通利方时想拜师都没法拜，国内几乎没人懂但我当时隐隐约约知道一些概念，就自己创造机会，终于融资成功。
此前我也找了很多专家，最大的困难就是懂国外的不懂国内，懂国内的不懂国外，懂产业的不懂资本，懂资本的不懂产业，于是我就把他们所有的信息都汇总上来，加上自己的经验一起作判断。
再者，我觉得多读些哲学书非常重要，而且也建议那些准备向管理转型的技术人员这样做。现在我越来越感觉自己管理能力的提高和以前看过哲学书，进行过一些哲学思考有关系。
有一个观点对我影响非常大，就是同构理论，同构理论认为任何体系都存在一种对应关系，你可以用电路的脑袋去做软件，也可以用做软件的脑袋做管理。
最后，还有一点就是建立一个志同道合、知识互补的领导团队，弥补自己的短处。
我比较愿意去选不同背景的人，比如我们现在的团队中，有我这样土生土长的，有“海龟”，也有在外企工作过的；有做软件出身的，有做硬件出身的，也有原来搞投资的。同样做一件事情，同时会有很多人从不同的角度来思考，这样就弥补了我的盲点。这就是“管理宽带”。
