爱华网系列专题：中小企业如何过冬
波士顿最近提出了一个很有趣的观点：向达尔文学习应对危机。为什么会提出这样的观点？
耐迪贤：公司不能脱离开环境单独行动，而是要根据环境伺机行动。因此，对比自然现象和自然演变是非常有趣的现象。有关如何应对危机的演变看法可以激发我们关于如何从战略上应对危机的思考。
所以尽管冬眠是应对“周期性”危机的一个答案，对于更为根本性变革还有其它解决方案：向新的环境“过渡”(产品组合的变化、新客户)，学习新流程，创造新产品(新产品上市)。
对于全球性企业，冬眠似乎不是正确的战略，冬眠适合躲过较短的“冬天”，迎接来年春天的情况。而这次衰退有所不同：由于发展中国家需求受挫，中国的出口不会很快复苏，但是刺激计划将支持并改变部分经济层面。
在你眼里，哪个全球CEO是做的比较好的？中国哪个CEO令你印象深刻？
耐迪贤：现在去判断目前衰退情况下各个公司和CEO采取的措施是否成功还为时过早。但是显而易见，一些中国公司的“海外并购”活动——衰退后股价较低——则是很合时宜。同样的，采用中国融资门槛相对较低的条件来获得竞争优势，则是在衰退中利用中国优势的一个不错的战略。正如中兴那样，将获得的150亿美元贷款额度用于支持正面临资金困境的电信运营商的设备销售。
在当前形势下，优秀的CEO们能够在各种不同的情景下进行思考，并且质疑以前的信念，以避免错失新的机遇和挑战。他们积极尝试利用更加困难的局面，通过极具竞争力的行动赢得市场份额。比如，令我印象最为深刻的是一些CEO们不顾当前的成本压力，仍然积极投资于销售队伍和客户关系，即使这意味着在其它领域削减更多成本。
达尔文这种生物模拟方法也是一种商业智慧，一种领导力，对中国企业家最可借鉴的是什么？哪种领导力是需要强化的？
耐迪贤：主要收获之一在于业务环境变得越来越动荡，像自然环境的物种演变越来越快。特别是中国发展迅速——衰退导致一系列新的变化迅速出现，中国的企业家是否可以采取进化战略，在不断持续、快速变化的环境中获益——就像变色龙不断变化颜色来适应环境？由远见、敏捷性和企业家精神驱动的弹性要比静态的优势更为重要。
危机要求我们更灵活，更好地适应，更快速地变革。因此领导者需要使得组织更为灵活和多元化，减少组织层级、弱化静态的角色和职责，突出灵活的网络和团队。为了满足新业务模式中产品和客户优先级不断变化的需要，领导者必须培养公司员工的变革能力，通过推出新业务、产品或是模式来推动他们“创造更多成果”。
如何提高CEO的弹性领导力？
耐迪贤：使组织更加灵活意味着要为突然性或始料未及的变化做好准备。这就表明许多领域将发生变化，比如：更加灵活的成本结构(如外包一些固定成本较高的活动)；更具企业家精神的组织和人员，更加关注项目和团队，而非直线组织的固定角色和职责；一种能够尝试各种新型模式的方法，而非仅朝一个方向前进；更加积极的行动，通过多方位的思考来了解未来环境的潜在变化。
