爱华网对于管理学者，这样一个质疑特别难应对：你讲管理原则头头是道，或你自己总结的理论听起来很有道理，但这些管理理论应用到实际会是什么样的效果？你去做一个公司的总裁会怎么样？
陈春花教授可能永远不必担心这样的质疑，她到现在还不到两年的总裁生涯很顺利，甚至有点惊人：她从2003年初开始担任山东六和集团总裁，这家以饲料生产为主要业务的畜牧业集团是创建于1992年的民营企业。2002年，它的年销售额为28亿元，饲料销量116万吨；2003年，年销售额42亿元，销量145万吨；据估计，2004年的年销售额将超过60亿元，销量超过200万吨。而这一时期整个行业却因为各种原因处在下滑状态：2003年爆发了SARS和2004年有禽流感问题；由于交通管制的原因，运输成本增加；原料(农产品)成本大幅涨价。
陈的确又是一位有自己的管理创见的商学院教授。她是华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，她自1986年毕业后就在该校任教，曾担任工商管理学院的副院长。她首先是教授，其次才是总裁。其实在公司里陈春花也一直被称为“陈老师”。她来担任总裁之前就和公司管理层很熟悉，每个经理人都上过她的课。现在，她是个兼职总裁、专职老师，每月20天的时间在青岛管理着这家公司，其他10天各一半在华南理工大学、南京大学从事教学与研究。
从去年初开始，每个月投入20天时间担任一家公司的总裁并不是她最初的设想。为了更深入系统地研究中国企业，寻找中国企业管理实践背后的管理模式，已经是博士生导师的她到南京大学进行两年的博士后研究，试图借此暂时脱离各种事务。她最初的设想是派博士生到所筛选出来的能代表中国企业20年成功管理实践的5家企业进行研究，但后来发现这样的方式难以得到想要的东西。
她也发现缺的不是结论，而是理论是不是有效，她说：“结论已经在我脑袋里，我必须去试。”正好她曾经担任公司顾问的六和集团邀请她担任总裁，以前主要研究方向在家电行业的陈春花了解这个公司的文化和经营理念，很认同这家企业，这家企业“让用户赚钱，倾向于领先，学习型”正是她所追求的，她就成为了这家公司的总裁，六和很幸运也很冒险地成为了一位管理教授的“试验品”。在正式采访结束后，闲谈中她感叹说不知道自己胆子怎么这么大，而运气又怎么这么好。
陈春花给了自己一个挑战：“在一个自己不太熟悉的领域，尝试一下自己的想法、整天教给人家的东西到底好不好用。”她说，“我教管理课程是从1994年开始，教了很多东西给人家，每个人听得很来劲，都说‘对，对，对！’但我不知道他们回去用到底对不对。如果在熟悉的行业里面，(具体做法)对与不对我自己可以判断。我总结出来的理论如果能延伸到别的行业，那才是对的。”
“行业先锋”的领先之道
从2003年初到现在，陈的确是个“兼职总裁”。在这段时间里，她完成了自己的研究项目，回答这样的问题：是什么力量让一些企业飞速成长并保持着行业先锋的竞争力？是什么让这些企业在成长中得以领先？它们背后的规律或成功的模型是什么？根据她十年研究写成的著作《领先之道》中，她称这类领先企业为“行业先锋”，“这些企业是中国推行制度化管理和现代化管理的典范；它们对同行、对中国经济发展都带来了深远的影响。”根据以这两点为基础的9条标准，她筛选出5家行业先锋企业：宝钢、海尔、联想、TCL、华为。
根据她总结的理论模型，四个导入因素揭示了中国行业先锋企业的成长本质：英雄领袖，领导者必须是行业英雄，企业领袖；中国理念西方标准，在管理方法上这些企业善于以中国理念来概括和执行严格的西方标准；渠道驱动，它们的成功不是以品牌作为市场推广的方式，而是以渠道驱动终端市场获得成功；利益共同体，价值链之外的利益关系包括政府、社会支持、竞争对手的利益共享，价值链之内与员工、股东、供应商、客户的利益共享，这种利益共同体的形成对企业发展至关重要。在四个导入因素之外产生了四个导出因素，包括：企业文化、核心竞争力、快速反应、远景使命。她认为，这8个因素的相互作用、相互促进是企业持续增长的原因。她说：“我的目标是希望扭转大家的思维方式，中国企业必须往领先这条路走。”
行业英雄企业领袖
与利益共同体
陈非常推崇沃尔玛，认为它领导了整个行业的变迁，所有的零售业态都必须按照它的模式来进行。在她看来，英雄领袖的最重要特质就是“引领行业的战略”，以行业共同利益为前提。她评选行业先锋企业的第一条就是“在同行业中受到推崇和认可的机构”。
她说把英雄领袖细分为“行业英雄、企业领袖”是因为，在行业里，领先企业必须是英雄，要付出、要奉献。陈介绍说，六和集团很早就把“根植用户，融入行业”作为自己经营的宗旨，多年来公司的内训、外训都是行业联合培训、对行业公开，信息也对行业公开。2004年她自己也陪整个饲料行业经理人到美国去参观。陈说：“一个企业要繁荣，它必须依赖两个条件，一是行业，一是区域经济。没有这个支撑，单体的企业活不成。”她认为这家公司做得好的就是利益共同体：这家公司的目标首先就是“帮用户(也就是农民)赚钱”，它的理念是“给他人创造价值、带来利益”。在它的总部的走廊墙上贴着这样的价值宣言：“基于为当地创造财富和繁荣经济的心态设立和经营公司”。
谈到“企业领袖”时，陈认为从企业领导人个人的角度讲，选择用“领袖”这个词是因为领袖所具有的三个特质：使命驱动、个人关心和心智激励。“企业领袖必须有使命驱动的水平，他给人家灌输的是使命。”她说，“普通的领导人可能给人灌输，譬如给你多少钱，这是利益驱动，或者给你社会地位，这是价值驱动。但是领袖则说，我们有这个责任和义务要帮农民赚钱，这就是使命，你从中得了什么，他不讲。做的这个人，他如果接受这个使命，他就拼命去做，他也没有考虑他得到什么。”陈认为，日本的文化、韩国的文化是使命驱动，中国的文化主要还是利益和价值驱动，但现在必须转向使命驱动。像沃尔玛、可口可乐这些企业，它们的一代一代的经理人是企业领袖，能让企业的价值观始终如一地交付下去。但这却是中国企业的一大问题，因为在中国企业的新领导者上台，就把这个打碎，重新搞一套，每个领导人都是从零开始。
渠道驱动，而不是品牌驱动
在中国经营企业一个关键问题就是“品牌驱动还是渠道驱动”，陈认为应该是渠道驱动，渠道就是设计通过什么样的路径把产品送到用户手中去。她说：“品牌当然很重要，但它只是结果。我一直认为家电行业的一个错误是品牌看得太重，因为那是结果，不要把结果当成你的目标。”她认为星巴克的渠道设计是它成功的原因，传统咖啡店都走五星级酒店、很优雅的地方，星巴克在渠道上选择了高级写字楼、大型卖场，“繁忙的都市生活，给你片刻的休息。”她说，“你不能在渠道上获得成功，你不可能有品牌。”
在她现在所经营的企业，她把渠道总结为“近距离密集开发”，这也正是六和12年来积累下来的三大经营理念之一。一个点覆盖50公里，直接把饲料销售给农民。“我刚来的时候，有些经理人喜欢隔山隔水去卖饲料，我说不用，就50公里，你退回来。我们现在的考核指标是‘核心区的市场占有率’，有的核心区我们的市场占有率是百分之百。”她拿给记者看的地图上标识把山东省区域盖得密密麻麻。
从去年开始，公司以同样的模式进入河南省，现在已经做到了河南的行业第三。她说，之前公司就一直是这样做的，她只不过是强化这些方式。在采访中，她不止一次说这家公司从理念到具体操作和她很“吻合”，真正的情况肯定是相互吸引，她慢慢地被企业改变，她也慢慢地改变了企业。
陈春花把中国企业多年来走向国外尝试不成功的原因归结为对渠道理解得不够。联想，在国内它是把金子当银子卖，非常成功，它成功的原因不是联想的品牌，而是它的分销渠道和定位，定位也来自于对渠道的设计。但这两点不能移到国外去，它的核心能力不能转移。陈很欣赏TCL的做法，她认为收购施奈德、和汤姆逊合资，获得的是渠道，有了渠道就可以把TCL产品放进去，“重要的是渠道，品牌没有意义。”
中国理念，西方标准
总结出“中国理念，西方标准”是陈春花最为得意的，她说：“西方标准是指做事的习惯，一丝不苟，遵照流程，不讲人情，完全符合标准。但是我们不能用西方的理念，西方理念是基于它的文化背景，譬如西方人比较强调自己能力的发挥，它认为这是常识，但是我们更强调的是，你要给我平台，西方的文化是他自己创造平台，两者相差很远。”
陈说：“所谓中国理念就是你的文化背景，你必须在这个背景下来考虑你的管理模式。不能超越这个背景来谈管理。”譬如，中国文化我们有一个很重要的准则是，不管怎样，得让大家都过得去，就是面子。在管理当中，本来你可以不关心很多东西的，但是在中国你得关心。林语堂讲，对中国人来说，三个最重要的东西是面子、人情和权力，管理就得考虑这些东西。“权力不一定对，但一定要记住这是其中一个。把权力用好的方法就是授权，而不要留在你那儿。”陈说，“然后你一定要照顾大家。西方人都是说自己可以照顾自己，中国必须我们照顾大家。”她引六和的企业文化说，“为优秀仁才提供舞台。”
陈认为在中国理念西方标准上，海尔做的最好。海尔说公司是“海的文化”，这是中国理念；但它做事要“日清日毕”，用的是西方的标准。陈说：“中国理念西方标准，我最终要的东西是，整个企业的管理要有效。如果无效，管理就没有用了。”
中国理念、西方标准最关键的是从职能到流程的转变。中国的管理从行政机关到企业都是按职能设计的，先有职能，后有管理，先定你有什么职能，决定怎么管。但真正要做好事，应该从流程走，一件事想做成它要经过哪些步骤，然后大家按照步骤来走，通过步骤来分工，通过步骤得到资源，这才是对的，才符合管理的本质。
“张瑞敏讲，海尔的水平就是流程的水平。我非常同意这个观点，很多人讲海尔的服务、国际化、品质、设计，我认为海尔目前最强的竞争力在于它的流程。”陈说，“海尔的确是从顾客需求开始做流程，一件事要做成要经过哪些步骤，然后大家怎么做、怎么分工、怎么获得资源……”
“中国理念西方标准就是，以流程为基础，不能以职能为基础。”陈说，“一定要把以职能为基础的观念彻底破除掉。”
管理风格
就我所看到的，陈是一个相当悠闲的总裁，并不像我们通常想像的一个管理着1.3万人的公司总裁。她的办公桌非常整洁，桌上一份文件也没有，一整天也就三四个人来找她签字，而她都是几分钟之内讨论签字办妥。她每天下班后可以安心回去做研究，每天晚上完全用来写书。
“六和有很好的经理人队伍和很好的企业文化基础，所以给了我一个好的管理环境。我做授权做得很好，我要做的事情就是，每个月了解大家在做什么，告诉他们哪些对哪些错，不断地提醒他们公司的方向、战略……也就是总裁要做的那几件事，我认为自己做得不错。”她说。她通常这样安排自己每个月的时间，每个月有一天所有事业部经理开分析会，分析会之前分片到下面去看，她有4到5天会在看具体运作，“看完我才知道，不能老听他们说。”每月头10天通常是她最忙碌的时候，之后的10天考虑分析当中出现的问题，下个月拿出一些想法。她直接管理的20多个总经理每月都有面对面的谈话讨论，她说在经理人提升方面花的时间最多，她的方式还是老师的方式——交流、培训、疑难问题解答。
尽管作为教授的她讲管理理论可以非常复杂、完善、系统化，但她自己的做事方式却是非常简单。她说：“我现在是教授和总裁两个角色不断调换：晚上回去写书，教授的逻辑，写出那么厚的书，那么复杂的理论；但只要坐进办公室，我就要求所有的东西都要简单。他们(员工)都觉得我很简单，我们整个系统都很简单。”
陈说，对于管理她坚持三个观点：第一，管理不要谈对错，谈解决问题。“管理谈对错就扯来扯去。可能我今天骂你你不高兴，但是把问题解决了。你在很多场合会说陈老师这个态度不对，骂了我。可能到所有问题解决了你才会感谢我，但是过程中你一定觉得我不好，我的方法不对。但是，管理不能谈对错，谈对错就没希望了，等我找到对的方法，可能时机就拖过去了。”
第二，管理要对绩效负责，关心能力，而不是态度。也许你的态度不好，但只要能力够，我就会要你；你态度再好，能力不够，我也不要你。“可惜中国人全都是关心态度。举个例子，中国人很多人喜欢加班，加班最主要的原因是能力不够，要么是整个系统的能力不够，要么是这个人的能力不够，所以他要加班、加班、加班……但是加班在管理上伤害是很大的，一是对这个人的体力的伤害，一是整个管理成本，法律规定要给较高的加班工资，加班要给各种补偿，还有你的设备折旧加快。有些老板跟我谈，我的这个企业好，星期六、星期天大家都不回家，晚上八九点钟，还有人在工作，我就难过，这种管理是错误的。”
第三，在管理问题上要力求简单化。“我上课的时候跟大家讲，你不要老听教授的，教授的逻辑就是把一句话变成八句去讲。我讲课就是这样，讲一个管理的概念，本来一句话可以讲完，但我可以讲一天，你要给我时间我可以讲三天。这是我的作用，把一个问题复杂化、系统化，这是教授的逻辑。做总经理，不管多复杂的问题，只要找到解决办法就行了。但是做教授的时候，你要把一个问题所有的环节都想到，讲给大家听，还要讲得通。但是总经理的逻辑是八句话变一句话，把问题简单化。这个逻辑刚好相反。毛主席说知识越多越反动是有道理的，这个反动是说没办法操作。”
中国式管理
陈认为在管理实践层面，企业不应该有中国式的管理还是西方式的管理，对企业而言管理模式必须是全球化的，必须从各种好的管理中找出自己的企业模式，既不是中国的，也不是美国的、日本的。但在理论层面上，研究者却必须区分中国的和其他国家的，找到在中国背景下怎么样思考管理问题，必须找出中国式的企业管理理论。
她说，“必须有本土的研究，才能借鉴别人的东西。”她举例说，1986年-1993年间，日本企业非常成功，美国人的反应就是去研究日本企业。陈谈到，三本当时美国人写的研究日本的书《菊与刀》、《日本为什么会成功》、《Z理论》对她影响非常大。但我们现在对于美国企业为什么成功并没有像当初美国人研究日本企业那样琢磨，而是直接拿过来就用。陈说，我们必须“用中国人的眼睛来看世界，从理论研究讲，我们研究者有责任找到中国模式”。
陈有过多年出任公司顾问经历，包括家电业的科龙、康佳、美的、TCL，她对纺织企业也非常了解，她感慨说，中国企业是靠人拼出来，大家付了很大代价才有这样的结果。因此，她做研究倾向于从正向去研究。“挑问题、挑毛病很容易，因为遍地都是，但没有帮助。从正向看企业，不管我说得对不对，我至少可以把我认为应该做的东西告诉大家，你可以根据你的情况来判断。”她说。
陈每次给MBA讲完最后一节课，她都说这样两句话：第一，你来听老师讲课，只能听到一半，还有一半靠实践。老师讲的东西全部是有条件限定的。第二，学来的知识和概念，不要拿去挑企业的毛病，而是去给企业解决问题。
她的理论中有好几个问题都是在书中写得非常复杂、难懂的，而面对面则讲得很简单、很透彻，我对此提出了疑问，她说：“讲到这个程度，也是因为我真的管了一个企业，然后理解了，写书的时候，我还没有完全管这个企业，所以就写到这个程度。必须做到这个水平，然后才能理解。”
问及她实际管理一家企业的最大感受，她说：“最大的不同是责任感，你来管的时候，责任是非常清晰，你不能回避；但做研究，是用使命感。管企业，责任感就真的很重要，做不到就是做不到，要承担下来。以前我们当老师、做顾问，我们把战略给公司了，做到了是我的战略对，做不到是你的操作错。许多研究人员主要是讲使命感，他们觉得有使命去传播知识，用使命去启蒙大家，用使命去分析问题，谈看法。但是光有使命不行，我觉得必须加上责任感。这一段生活对我将来的研究最大的帮助是，我会更注重责任。”但她同样受管理研究者固有的使命感驱动，她认为自己的价值不在于一家企业的兴衰成败，而在于影响更多的企业，她自己说还会全职回到管理研究领域去。
