爱华网系列专题：研究80后
80后不可避免地将成为企业员工队伍的主体。他们有着这样那样的问题存在，CEO如何管理好80后，培养好80后？这已经成为摆在CEO案头上的困惑和疑难
“今年6月招聘的30多名应届毕业生，才工作2个多月，已经有6人提出辞职，对目前的岗位配置制造了很大困难。”“新招的这批大学生很难管理，平时工作不认真却又总是喜欢批评这抱怨那，这群新人成了部门里的不安定因素。”“他们觉得自己不受重用，抱怨待遇低了……”“年轻一代的员工真是越来越难管理了！”
当“80后”成为企业不可或缺的一分子的时候，其独特个性确实给企业带来了一定的管理冲击，但80后走上社会舞台是不可逆转的，这个管理困境无法回避。
80后是怎样的一群人？多元、自我、创新力、意志薄弱……
中华英才网副总裁陆学彬接受记者采访时认为，80后的突出特点是“多元化”，包括文化的多元化和价值观多元化等等。
这个特点利弊鲜明。一方面，他们渴望成功，性格开朗乐于与他人主动交流，精力充沛激情满怀，有创新精神应变能力比较强，可塑性强；可另一方面，他们又想的比做的多，80后流行的一句话是，这事对我有什么好处？而且，遇到矛盾和困难容易躲避，意志薄弱容易放弃。他们蔑视权威，讨厌说教，不愿意被动的接受现有的东西，更厌烦论资排辈，不在意别人会如何评价自己……
“扬长避短”管理80后。80后最大的优势在于对成功的渴望，这是“扬长”最好的突破口。
谁对他们的影响力最大？不是最亲的人，而是最敬佩的人。尤其是在创业精神大行其道的今天，对商业领袖的崇拜比以往任何时候都来得猛一些！因此，不妨用人格魅力去感染他，塑造偶像型领导，增进员工与高层互动交流。
腾讯公司的3000多名员工平均年龄只有26.9岁，是典型的80后占团对主体的公司。马化腾曾言，他管理员工的方法首先就是把自己打造成一个值得尊敬的人，同时尊敬他的每位员工。腾讯会把基层员工的困惑，对公司的看法等汇总成调查报告，直接送给高管，让老板能听到来自基层的声音；腾讯高层为了能让员工更好的理解公司，了解自己，还专门模拟《对话》节目，把高管、员工代表等请上台，进行深层次交流；腾讯的圣诞晚会上，高管服务于员工，为员工提供端茶送水；每两周一次的“总办午餐交流日”，员工则可自由报名，通过抽签选其中12人和总办成员代表一起吃饭。
对于80后的短处和弱点，则以文化引导，辅以制度规范
80后自我意识很强，容易忽略他人，反感公司的各种“死”的规章制度。但这并不表明就可以没有制度。在3G公司，一个约定俗成的现象是很多员工因为头天晚上加班，第二天会晚来上班。但考虑到刚刚毕业的大学生没有经历过职场历练，需尽快融入公司文化，3G开始立规章制度，比如打卡制度，绩效考核制度等等。同时，给员工详细阐述引入规章制度的必要性和即将为个人和公司带来的利益。
80后想的比做的多，那管理者就让他们制定自己的计划，然后时时监督计划的完成进展；80后三分钟热血，管理者就不停的给他鼓劲，当发现他有泄气的时候就给他打一针“兴奋剂”激励他一下；如果他们忽视小节、眼高手低，就给他们身上压担子，让他认识到自己并没有想像中那样超级。
注重团对“代际架构”，优势互补
中华英才网副总裁陆学彬认为，对80后的管理应特别注重团队架构的搭配问题。依靠60后的沉稳，70后的实干，以及80后的创新，带动优势互补。
明基就利用团队构成的合理搭配，建立了一整套针对新员工的培训体系和一套辅导员制度。新员工进入明基之后，先分公司进行3个月实习；然后在总部进行一个星期培训，再进行3个月的站店实习。从总经理到部门主管以致最接近新员工的辅导员，都在此期间针对实习表现进行指导。明基指派的不同代际的有经验的辅导员特意对80后进行指导，甚至与他们同住一间宿舍，形成既是导师又是伙伴的关系。
但是，在团队里绝对不能让80后平步青云。一定要给他们一些磨练和考验，否则，会容易毁掉年轻员工的思想和奋斗的精神。
80后新人，虽然被贴上了诸如“迷失的一代”、“不负责任的一代”等这样或那样的标签，但毕竟企业的将来，还需要他们来支撑。只要用心训教，他们会用自己年轻的冲劲和激情给企业储蓄强大的发展后劲。
