爱华网经理人员的职能同组织的活力和持续所必须的所有工作有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是这样。经理人员的职能是维持一个协作努力的体系。经理人员的职能是非个人的。我们所讲的经理人员的职能，就好像相对于身体其余部分的，包括大脑在内的神经系统一样。神经系统指挥着身体的各种活动，以便使身体更有效地适应于环境，维持生存。——巴纳德
组织是一个由具有协作意愿的人群抱着一定的目的并以信息交流为主要沟通渠道的庞大的协作系统。信息交流在组织的发展过程中扮演着极为重要的中心角色，它必需有一个处于交流体系中心位置的人来协调、控制整个系统的正常运转。这个中心位置的人物就是巴纳德所说的经理人员。经理人员的职能就会同组织的活力和持续所必须的所有工作有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是如此。但需要说明的是，并不是组织的所有工作都是管理工作—只有维持组织运营的专门化的工作才属于此类，因而也并非经理人员的所有工作都同管理职能即协调其他人的活动有关。
正如巴纳德所云，一个公司的总经理亲自去推销商品、一个大学校长直接给学生上课等类似的工作是不属于组织的管理工作的，他这时只是在履行一个普遍组织成员的职能，但这些工作可能比其专门化的管理工作更有价值。实际上，经理人员的工作是管理工作和非管理工作的混合体，经理人员的职能重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系，他并不是在管理着一群人，而是在协调、指挥着组织的一系列活动。他不是独立的个体，其活动是非个人性质的，依存于整个组织的活动和组织的其他成员以及整个组织活动休戚相关、相互联系、相互影响的。所以，巴纳德将经理人员的基本职能对应于组织的各项要素，即协作的意愿、协作的目的以及信息交流。认为经理人员的职能是：①提供信息交流的体系；②促进必要的个人努力；③提出和制定目的。
一、维持组织的信息交流体系
一个组织特别是复合组织必须有一个信息交流中心以及相应的经理人员。经理人员位居信息交流中心这个关键职位，其任务是非常繁重的。他首先要设置组织信息交流体系的各个职位，然后还要对每个职位配置合适的人员，这两项工作实际上是同一件事情的相互补充的两个方面。
组织构造
组织构造实际上就是指组织职位的确定，每一个职位都有着相应的职责，这些往往会通过组织图、职务说明书、分工规定等形式明确地表述出来。它包括组织所做工作的协调，即把目的分解为辅助目的、专门化、任务等等；能够获得的人员的服务的种类和数量；协作体系为了实现这个目的所必需的人员的种类和数量；必要的诱因；这些因素能够结合起来的地点和时间等等。其实，这些因素都是相互影响的，且它们都属于经理人员的职能范畴，巴纳德在单独研究组织构造时，始终假设这些因素都是战略因素，其他的因素都是不变的，不过组织的目的除外，它可能会改变组织的构造且影响着所有其他的因素。
人员配备
它包括经理人员的选择以及一般管理人员的配备。(1)经理人员的选择。对经理人员的素质和能力的要求和措施主要体现在以下三点：
第一，组织人格。组织对经理人员要求的惟一最重要的贡献也是最普遍的资质，就是忠诚，这种组织人格，也就是人们通常所说的“责任心”、“稳定性”、宗教组织中的“完全皈依”等等，在组织对经理人员的要求中占据着支配地位。
第二，提供有效的诱因。对待组织中的其他成员一样，为经理人员提供适当而有效的诱因。通常，有形的诱因很少能获得个人忠诚和皈依之类的贡献，而且物质诱因和其他积极的诱因也很少能达到这个目的。所有的组织都为如何为经理人员提供恰当的诱因而感到棘手。不过相对于一般人员来讲，威信的爱好、工作的趣味和组织的自豪感等诱因对经理人员来说显得更为重要，而有形的物质诱因却要略逊一筹，尽管物质诱因容易提供且还是有形、可见的，但在巴纳德看来，它往往显得既不充分，又不成功。不过对于商业组织来讲，物质诱因却往往会显得要更为有效，因为在这类组织中物质诱因容易提供，更重要的是惟有物质诱因才能更好地突出经理人员特殊地位，而其他诱因常常是相同的，不能有效的显示出经理人员在不同组织间担任职务的差别。
第三，个人能力。在经理人员的组织人格得以肯定以后，接下来就是其个人能力必须合格。巴纳德将组织所需的经理人员的能力分为两类：较一般的能力和专门能力。前者指一般的机敏性、广泛的兴趣、适应性、调节能力、平静、勇气等；后者指特殊的素质和获得的技能为基础等方面的能力。第一类能力较难评价，因为它属于个人的一种内在特性，是个人的素质、经验等因素的综合影响的结果，很难在短期内培养或改变；相对而言，第二种能力即专门能力就比较容易鉴别和培养，它通过外界传授、自身学习等手段就可以达到目的，而且通过经理人员处理具体组织事务时的表现及结果等现象就可以比较准确的判断出他在这方面的能力水平。位于组织权威体系的经理人员往往需要具备比较全面的能力，以此来驾驭并协调整个组织的正常运转。
这样，组织往往还会在经理人员周围安置一些在时间、精力、技术能力方面给予帮助的专家参谋人员，来弥补经理人员可能由于种种原因而无法顾及的欠缺。(2)一般人员的配备。这包括人员的选拔、提升、降级、解雇等工作，这些同配备经理人员一样也是维持组织信息交流体系的本质要素，没有这些，组织就不会存在。人员的选拔特别是人员的提升、降级、解雇等常常决定于监督或经常叫做“控制”的职能。该过程的具体运行机制同上述配备经理人员一样，对他们的组织人格、个人能力都有着类似的要求，并且组织也要适时为其提供恰当的诱因。
只不过相对经理人员的配备来讲，对一般人员的个人要求以及提供的诱因可能要降低一些，但也不尽然，要具体情况具体对待，关键是依据其在组织中所处的职位来确定。(3)维持非正式的管理组织的信息交流。这要求经理人员心中必须树立“非正式管理组织”这样一种概念，并设法来维持其信息交流体系的畅通，以为正式组织的信息交流提供必要的补充和保障。它对经理人员便有着较高而又全面的要求，这包括经理人员的教育、经验、年龄、性别、个人特征、威望、人种、国籍、信仰、政见、出身经历以及态度、言语、个人风采等众多很特殊的个人特点。可以看出，这些要求中并不是只针对人们通常所认为的经理人员的能力，它还包括诸如国籍、信仰等一些与能力无关的因素，它受着众多与业务能力无关的背景因素的影响，经理人员只有具备上述的这些综合条件方能使非正式组织中的信息交流得以畅通，才有可能维持相互之间的和谐。
巴纳德认为，在非正式管理组织的运营中，要尽量避免通过正式的渠道进行交流以免提出一些要作决议的事项(如发布命令等)，否则会加重经理人员的负担，也会影响到其尊严和客观权威。而且，在非正式组织具有较强影响力的个人并不一定就适合就任正式的职位，因为许多有着高素质、较大影响力的个人在正式的公务职位上可能会由于过于紧张而不能有效地发挥作用，这时他在非正式组织中的作用或功能或许会更大。同时，他还辨证地认为，在非正式管理组织中，过度的相互和谐和融洽也是有害的，这样容易造成“只有一种想法”和态度过于固定，削弱个人的责任心。
二、促成个人提供必要的服务
组织的经理人员为实现这个目的还需要花费很大的精力，尽管有些工作并不需要他亲历亲为，但在整个过程的大局策划及安排上还都得他来定夺。这主要体现在以下两个方面：促使人们同组织建立协作关系组织在这个过程需要做两方面的工作，一是吸引他们对组织产生兴趣；二是对他们进行说服、提供诱因等，使他们能够同组织建立协作关系，即加入组织。使新加入的组织成员为组织提供服务只有被招募人员为组织提供了真正的服务，组织所做的相关其他工作才会有价值和意义。几乎所有组织都力图使其成员为组织加倍的贡献力量，对此他们也会想方设法地采取各种措施和手段来达到这个最终目的。如教会希望它的教徒在每时每刻都忠实于组织，他们就会利用种种有效手段来加强教徒的信仰；政府为使其成员多提供服务，会加强对成员的教育，让他们增强爱国心、忠诚心、纪律性等能促使他们多提供服务的手段。总之，组织为了增强其有效性、持续性和能率，总会根据环境需要而实施种种措施来刺激其成员的服务意识和奉献精神，以为组织提供更多、更好的服务。
三、提出和制定组织的目的
目的是组织的三大构成因素之一，目的的制定和分解还是组织决策过程中的一项重要工作，而组织的经理人员理所当然的在这项工作中要承担重要责任。他不仅要制定目的，还要设法让组织的所有贡献者都接受目的，这两项工作对经理人员来说并不是轻而易举的事情，有时他不得不将部分工作授权给其他管理人员来完成。这样一方面可以减轻经理人员的工作负担；更重要的是会使组织的其他管理层以及一线工作人员能够对组织目的有更清楚的了解和认识。制定目的毕竟只是一种手段，制定目的的目的就是为了让其能够实现，最终能促使组织的发展。所以，只要经理人员的授权能有利于维持整个组织的有效性和能率，他就没有必要来独揽全部工作。
实际上，经理人员在授权以后，目的被层层细化，其实现方法也会随之而逐渐具体，这会非常有利于实现整个目的或者说基本目的。当然，在这个过程中，组织的协调工作是必不可少的，这样可以保证并监督目的在细化及落实的过程中不会“变形”，即不会违背组织的最初目的或者说一般目的。在巴纳德看来，在组织目的的制定过程中，经理人员只需负责一般目的的制定即可，而一般目的的分解和细化工作完全可以授权给下层的部门经理或一般管理人员来承担。但这些下层管理人员必须做好目的的分解、传达及相应的协调工作，以保证整个组织能够团结一致来实现这个目标，同时，还要扮演好经理人员和一线工作人员的纽带角色，使经理人员对目的的具体落实情况有很清楚的了解，同时在必要时也要让一线工作人员对组织的一般目的有着清醒的认识，以避免不必要的误解，促使他们更积极地工作。
技术和专门化使得领导的“艺术”更加复杂。领导如果缺乏必需的素质势必会限制稳定协作的可能性。领导者至少是一个复合的三维变量的函数，即个人、拥护者集团和环境。—巴纳德
巴纳德认为，作为一个合格的领导，他需要具备很多条件，他的行为看上去简单，背后却要涉及到很多问题。巴纳德对这个问题的深入探讨是缘于他在一次偶然的大型聚会中所观察到的现象。那次聚会的主题就是要探讨领导阶层如何接受预备教育的问题，与会者有业外人士，也有一个重要大学的很多教员参加。在那次会上，巴纳德发现了两个令他吃惊的现象：第一个现象是绝大多数人对领导阶层那些非凡的作用和卓越的贡献并没有很清楚的理解—在他们眼中，一个领导性的作家、艺术家、数学家的工作和一个组织的经理人员或者说领导者的工作是一样的。而这两类“领导者”在巴纳德眼中是有着重大区别的。他认为他们没有正确理解“领导阶层”的双重含义。“在动词‘领导’的含义中，我们可以说(它有两种意思)：一是‘超过他人，领先，卓越’；另一个是‘领导他人，管理他人的行动，组织的首领或拥有首领一部分(权力)的人，拥有命令权’。”
第二个现象是在那次聚会的自由讨论阶段，一个很知名的工程师抗议工程人员受到那些非工程人员的管理和监督，因为对工程人员的监督需要多方面的才能，如智力、相关训练、科学知识等等。巴纳德觉得他的话首先是偏离了那次讨论会的主题—如何更好的为预备领导人员提供教育；其次，那位工程师的“抗议”从某种意义上说明他对领导阶层的含义更是模糊不清，否则他不会提出这种问题。这次的聚会对巴纳德触动很大，他想努力让大家都正确理解“领导阶层”的内涵，但是他也觉得要达到这个目的很难—因为首先这方面的资料或者说知识不够充分，不足以说服大家；再者大家通常都相信那些有权威的官方发布的信息，而这些对巴纳德来说有点力不从心。不过最终他还是下决心来致力于这方面的研究。巴纳德认为，领导阶层是指用以指导为组织努力的人们或其活动的个人行为的质量，它是“个人、拥护者和环境”这三个变量决定的一个三维向量。合格的领导阶层必须具备下述品质：
领导行为的要素
巴纳德认为，领导行为应包含以下四个要素：(1)确定目标。一个领导者最明显的职能就是他必须清楚哪些该做、哪些不该做，何时应该去何地等等，也就是说，他必须对他行为的目标有着很清楚的认识。当然这些目标有可能是来自他的下属而不是出自领导者本人，但不管怎样，该目标最终必须得领导者“拍板”，这与目标的来源无关。事实上，领导者的不少目标都是下属建议或者提供的，但这并不影响领导者确定目标的这个品质，下属建议的目标只要是合理的、有利于组织发展的，领导者就有必要采纳。(2)运用方法。这涉及到技术工艺、技术的操作以及相关的设备、工具等众多问题。实践中经常会发现，在实现目标的过程中，那些没有特殊技术能力的领导者可以有效地指导相关技术的操作，而那些有着特殊技术能力的人却并不一定能成功地指导。
巴纳德认为，通常从领导者的表现中可以看出，即使领导者不是相关技术领域的专家，他们对所指导的那些技术工艺特别是与之相关的一些活动和条件还是有着充分的了解的。因此，领导者在指导实现目标的方法上还是起着很重要的作用，这与他是否具有相关技术、工艺方面的特殊能力并没有必然的联系。(3)控制行为的手段。领导者首要的努力目标就是要把整个组织指导、协调为一个整体的行为系统——这个特点应是领导行为中最鲜明也最典型的因素，但也是最不明显也最不能令人理解的因素。巴纳德认为，领导就意味着协作；离开领导，协作就无法有效进行。
其实，巴纳德意在表明，指导并控制组织的协作行为是领导行为的一个重要部分，这是紧接着在确定实现目的的方法之后的一个重要程序。因为在确定方法之后，紧接着就进入具体操作阶段，而这些具体的操作行为很显然是离不开领导的指导、控制和协调的，但是大家通常并没有感觉到这一点。他甚至说，领导行为中的这个要素或者说他的这个见解可能连领导者本人都没有注意到，因为他们通常注意到的也主要是那些技术、工具等的实际操作，当然有时凭直觉他们也可能认识到了这一点。(4)激励协作行为。要想组织成员在协作行为中都发挥出自己的潜力，领导者必须采取相应的激励性措施。这个行为比较常见也很容易让大家理解，因此巴纳德并没有做过多的解释。相对前两种行为而言，领导者的这种行为很容易让人感觉到，其行为方式一般都是外在的表现出来而手段各异，通常的“说服”可能是较常见的一种，还有给予各种诱因，例如职位升迁、鼓舞信心、提高报酬等等。但所有这些手段只有一个目的，那就是要提高大家的协作积极性，更好的为组织服务。
领导阶层的环境
领导阶层在指挥、协调系统协作行为时会面临各种不同的环境，而这势必需要领导者具有各种能适应环境的能力，用巴纳德的话说，就是需要领导者能承受其协调行为过程所面临的种种压力。千变万化的环境决定了领导者所面临的压力程度是不同的。如果具体描述领导行为所面临的各种环境是一件非常困难也没有必要的事情。巴纳德从领导者行为所面临的两种极端环境为代表来进行阐述，他认为这足以表达他欲说明的内容。
(1)极端稳定的环境。这是个比较抽象也非常复杂的情形，因为它要求具有众多理想的因素，实践中是很少或者说是几乎不可能遇到的。在这种环境下，领导者就可以非常平静、深思熟虑地考虑问题，对未来的估计也比较准确。这看似是一件很令人满意的事情，但是这种环境会导致其行为缺乏生动的特点，而生动正是领导在说服、协调行为中必不可少的特点之一。长期以来，在领导者形成这方面的特点之后，当他遇到一些很紧张的环境时就难以有效的应付。
(2)具有高度不稳定性或者不确定性的环境。领导在这种环境下就会面临着巨大的工作压力，冒着很大的风险，甚至要面对生死存亡的威胁。这种环境对领导者来说是一个极大的考验，需要他具有身体和精神上的勇气、决断力、独创能力、主动性以及非凡的胆量等性格。尽管这些情况出现的可能性极小，但是领导者面临跟这种环境比较接近的情形还是很有可能的，这就要求领导者必须在日常工作中注意培养应付这种环境的能力。如果其能力能够驾驭这种环境，那么在常常遇到的比这种环境更优越的条件下，他就可以游刃有余，顺利地开展工作。
领导者要具备品质
一个领导者要想履行好自己的职能，能灵活应付各种环境，自身必须具备一些相应的能力或者说特点。巴纳德将这些特点一共分为了五种。
(1)活力和忍耐力。这里的活力不是指健康状况，而是指其精力、警惕性、后发力、机敏性等等方面的品质。巴纳德认为，这些活力是领导者应具备的最基本的品质，其原因主要有以下几点：一是它们能促使领导者接受那些他们应该具备的知识，应对实践中遇到的各种问题。二是这种活力非常有助于提高领导的说服力。三是当领导者面临一些巨大的工作压力以及遭受失败时，正是这些能力能让他们重新振作起来。工作的失败是不可避免的，如果一个领导不具备这些方面的能力，他势必不适合做领导工作。可见，领导的活力和忍耐力是其应具备的其他几个品质的基础，而且也是领导者开展工作应具备的一些最基本的个人品质，故之，巴纳德将其作为领导者应具备的最基本的品质是有其道理的。
(2)决断力。决断力或许是领导者必须具备的品质中最重要的品质，因为领导的绝大部分工作都是决策性质的，如果他不具备很优秀的决断力，其领导能力势必要逊色许多。不管领导者做出肯定的还是否定的决策，都需要他有果断、正确的决策，适时、迅速的给组织一个决断，否则就会影响组织成员的“士气”，或者影响协作的努力程度。
(3)说服力。针对一项具体行为来说，如果说决策是其整个过程开端的话，那么说服就是该过程的最核心工作，因为这是直接促进组织成员或者说协作者努力工作的一种重要力量。领导做出的决策不一定能被具体的协作者所理解，这时只能依靠领导者的说服来化解、排除这些疑难。巴纳德认为，领导者要具备良好的说服力需具备众多才能，如在公众中的声望、对问题的理解力和判断力、兴趣等等。此外，领导者还需具备一些和说服力密切相关的众多品质，如知识、经验等，不过这些是领导者开展工作的一些常识性必备条件，没有必要一一提及。
(4)责任。巴纳德将责任定义为，“领导者认为能做但从道德上不能做或者认为不能做而从道德上必须去做的事情给领导者造成强烈不愉快的一种感情条件。”很明显，责任将领导者的组织行为和个人行为明显地分开了，很多领导者的个人行为因为他对组织的“责任”而不得不放弃，这正是领导者在情感或者道德上不同于普通人的一个重要体现。而且，对领导者来说，他必须对组织负有“责任”，否则他就不能胜任领导工作；而个人或者普通成员对组织的责任感一般没有那么强烈，且也没有要求他必须对组织负责的强制保证。领导者对组织是否负有责任，通过他平时的表现能很好的体现出来，组织成员能以此对其进行监督，而且领导的责任感会直接或间接的关系到组织的运行状况，通过后者也能较好的发现他对组织的责任如何。那些为所欲为、依个人感情来行事的领导者是很少能够成功的。
(5)智慧。“智慧”是每个人(包括组织内和组织外的个人)都必须具备的重要品质，或许正是因为它的极其普遍性、并非领导者所特有的这一特点才使得巴纳德将其列在领导者必备品质中的最后一位。但排位只是一种方式，是为了让大家更好的认识和了解领导者的特点，而不是最终目的。对领导者来说，智慧对他显得似乎更为重要，这是因为他须具备的很多领导品质，如决断力、说服力等都是其智慧的一种体现，而且他的一言一行都会给其他人带来或多或少的影响，因此，他在其行为中必须讲究一些策略以使其产生尽量好的影响，这些普通的领导表现也是其施展智慧的结果。因此，智慧对领导者来说，是既普通又很重要的一个必备品质，领导者必须从理论和实践中来不断地刻意强化自己在这方面的素质，方能更好地胜任其工作。除上述五个必备品质之外，领导者还需具备其他一些方面的优秀品质，如讲信用或者说诚实、勇气以及创造力等，这些品质在不同的场合、不同的环境下会具有不同的含义，不单是依赖于个人的特点来进行解释，而且不同的观察者可能会给予不同的看法或评价，因此没有必要对其逐一分析。
经理人员的职能同组织的活力和持续所必须的所有工作有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是这样。经理人员的职能是维持一个协作努力的体系。经理人员的职能是非个人的。我们所讲的经理人员的职能，就好像相对于身体其余部分的，包括大脑在内的神经系统一样。神经系统指挥着身体的各种活动，以便使身体更有效地适应于环境，维持生存。——巴纳德
组织是一个由具有协作意愿的人群抱着一定的目的并以信息交流为主要沟通渠道的庞大的协作系统。信息交流在组织的发展过程中扮演着极为重要的中心角色，它必需有一个处于交流体系中心位置的人来协调、控制整个系统的正常运转。这个中心位置的人物就是巴纳德所说的经理人员。经理人员的职能就会同组织的活力和持续所必须的所有工作有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是如此。但需要说明的是，并不是组织的所有工作都是管理工作—只有维持组织运营的专门化的工作才属于此类，因而也并非经理人员的所有工作都同管理职能即协调其他人的活动有关。
正如巴纳德所云，一个公司的总经理亲自去推销商品、一个大学校长直接给学生上课等类似的工作是不属于组织的管理工作的，他这时只是在履行一个普遍组织成员的职能，但这些工作可能比其专门化的管理工作更有价值。实际上，经理人员的工作是管理工作和非管理工作的混合体，经理人员的职能重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系，他并不是在管理着一群人，而是在协调、指挥着组织的一系列活动。他不是独立的个体，其活动是非个人性质的，依存于整个组织的活动和组织的其他成员以及整个组织活动休戚相关、相互联系、相互影响的。所以，巴纳德将经理人员的基本职能对应于组织的各项要素，即协作的意愿、协作的目的以及信息交流。认为经理人员的职能是：①提供信息交流的体系；②促进必要的个人努力；③提出和制定目的。
一、维持组织的信息交流体系
一个组织特别是复合组织必须有一个信息交流中心以及相应的经理人员。经理人员位居信息交流中心这个关键职位，其任务是非常繁重的。他首先要设置组织信息交流体系的各个职位，然后还要对每个职位配置合适的人员，这两项工作实际上是同一件事情的相互补充的两个方面。
组织构造
组织构造实际上就是指组织职位的确定，每一个职位都有着相应的职责，这些往往会通过组织图、职务说明书、分工规定等形式明确地表述出来。它包括组织所做工作的协调，即把目的分解为辅助目的、专门化、任务等等；能够获得的人员的服务的种类和数量；协作体系为了实现这个目的所必需的人员的种类和数量；必要的诱因；这些因素能够结合起来的地点和时间等等。其实，这些因素都是相互影响的，且它们都属于经理人员的职能范畴，巴纳德在单独研究组织构造时，始终假设这些因素都是战略因素，其他的因素都是不变的，不过组织的目的除外，它可能会改变组织的构造且影响着所有其他的因素。
人员配备
它包括经理人员的选择以及一般管理人员的配备。(1)经理人员的选择。对经理人员的素质和能力的要求和措施主要体现在以下三点：
第一，组织人格。组织对经理人员要求的惟一最重要的贡献也是最普遍的资质，就是忠诚，这种组织人格，也就是人们通常所说的“责任心”、“稳定性”、宗教组织中的“完全皈依”等等，在组织对经理人员的要求中占据着支配地位。
第二，提供有效的诱因。对待组织中的其他成员一样，为经理人员提供适当而有效的诱因。通常，有形的诱因很少能获得个人忠诚和皈依之类的贡献，而且物质诱因和其他积极的诱因也很少能达到这个目的。所有的组织都为如何为经理人员提供恰当的诱因而感到棘手。不过相对于一般人员来讲，威信的爱好、工作的趣味和组织的自豪感等诱因对经理人员来说显得更为重要，而有形的物质诱因却要略逊一筹，尽管物质诱因容易提供且还是有形、可见的，但在巴纳德看来，它往往显得既不充分，又不成功。不过对于商业组织来讲，物质诱因却往往会显得要更为有效，因为在这类组织中物质诱因容易提供，更重要的是惟有物质诱因才能更好地突出经理人员特殊地位，而其他诱因常常是相同的，不能有效的显示出经理人员在不同组织间担任职务的差别。
第三，个人能力。在经理人员的组织人格得以肯定以后，接下来就是其个人能力必须合格。巴纳德将组织所需的经理人员的能力分为两类：较一般的能力和专门能力。前者指一般的机敏性、广泛的兴趣、适应性、调节能力、平静、勇气等；后者指特殊的素质和获得的技能为基础等方面的能力。第一类能力较难评价，因为它属于个人的一种内在特性，是个人的素质、经验等因素的综合影响的结果，很难在短期内培养或改变；相对而言，第二种能力即专门能力就比较容易鉴别和培养，它通过外界传授、自身学习等手段就可以达到目的，而且通过经理人员处理具体组织事务时的表现及结果等现象就可以比较准确的判断出他在这方面的能力水平。位于组织权威体系的经理人员往往需要具备比较全面的能力，以此来驾驭并协调整个组织的正常运转。
这样，组织往往还会在经理人员周围安置一些在时间、精力、技术能力方面给予帮助的专家参谋人员，来弥补经理人员可能由于种种原因而无法顾及的欠缺。(2)一般人员的配备。这包括人员的选拔、提升、降级、解雇等工作，这些同配备经理人员一样也是维持组织信息交流体系的本质要素，没有这些，组织就不会存在。人员的选拔特别是人员的提升、降级、解雇等常常决定于监督或经常叫做“控制”的职能。该过程的具体运行机制同上述配备经理人员一样，对他们的组织人格、个人能力都有着类似的要求，并且组织也要适时为其提供恰当的诱因。
只不过相对经理人员的配备来讲，对一般人员的个人要求以及提供的诱因可能要降低一些，但也不尽然，要具体情况具体对待，关键是依据其在组织中所处的职位来确定。(3)维持非正式的管理组织的信息交流。这要求经理人员心中必须树立“非正式管理组织”这样一种概念，并设法来维持其信息交流体系的畅通，以为正式组织的信息交流提供必要的补充和保障。它对经理人员便有着较高而又全面的要求，这包括经理人员的教育、经验、年龄、性别、个人特征、威望、人种、国籍、信仰、政见、出身经历以及态度、言语、个人风采等众多很特殊的个人特点。可以看出，这些要求中并不是只针对人们通常所认为的经理人员的能力，它还包括诸如国籍、信仰等一些与能力无关的因素，它受着众多与业务能力无关的背景因素的影响，经理人员只有具备上述的这些综合条件方能使非正式组织中的信息交流得以畅通，才有可能维持相互之间的和谐。
巴纳德认为，在非正式管理组织的运营中，要尽量避免通过正式的渠道进行交流以免提出一些要作决议的事项(如发布命令等)，否则会加重经理人员的负担，也会影响到其尊严和客观权威。而且，在非正式组织具有较强影响力的个人并不一定就适合就任正式的职位，因为许多有着高素质、较大影响力的个人在正式的公务职位上可能会由于过于紧张而不能有效地发挥作用，这时他在非正式组织中的作用或功能或许会更大。同时，他还辨证地认为，在非正式管理组织中，过度的相互和谐和融洽也是有害的，这样容易造成“只有一种想法”和态度过于固定，削弱个人的责任心。
二、促成个人提供必要的服务
组织的经理人员为实现这个目的还需要花费很大的精力，尽管有些工作并不需要他亲历亲为，但在整个过程的大局策划及安排上还都得他来定夺。这主要体现在以下两个方面：促使人们同组织建立协作关系组织在这个过程需要做两方面的工作，一是吸引他们对组织产生兴趣；二是对他们进行说服、提供诱因等，使他们能够同组织建立协作关系，即加入组织。使新加入的组织成员为组织提供服务只有被招募人员为组织提供了真正的服务，组织所做的相关其他工作才会有价值和意义。几乎所有组织都力图使其成员为组织加倍的贡献力量，对此他们也会想方设法地采取各种措施和手段来达到这个最终目的。如教会希望它的教徒在每时每刻都忠实于组织，他们就会利用种种有效手段来加强教徒的信仰；政府为使其成员多提供服务，会加强对成员的教育，让他们增强爱国心、忠诚心、纪律性等能促使他们多提供服务的手段。总之，组织为了增强其有效性、持续性和能率，总会根据环境需要而实施种种措施来刺激其成员的服务意识和奉献精神，以为组织提供更多、更好的服务。
三、提出和制定组织的目的
目的是组织的三大构成因素之一，目的的制定和分解还是组织决策过程中的一项重要工作，而组织的经理人员理所当然的在这项工作中要承担重要责任。他不仅要制定目的，还要设法让组织的所有贡献者都接受目的，这两项工作对经理人员来说并不是轻而易举的事情，有时他不得不将部分工作授权给其他管理人员来完成。这样一方面可以减轻经理人员的工作负担；更重要的是会使组织的其他管理层以及一线工作人员能够对组织目的有更清楚的了解和认识。制定目的毕竟只是一种手段，制定目的的目的就是为了让其能够实现，最终能促使组织的发展。所以，只要经理人员的授权能有利于维持整个组织的有效性和能率，他就没有必要来独揽全部工作。
实际上，经理人员在授权以后，目的被层层细化，其实现方法也会随之而逐渐具体，这会非常有利于实现整个目的或者说基本目的。当然，在这个过程中，组织的协调工作是必不可少的，这样可以保证并监督目的在细化及落实的过程中不会“变形”，即不会违背组织的最初目的或者说一般目的。在巴纳德看来，在组织目的的制定过程中，经理人员只需负责一般目的的制定即可，而一般目的的分解和细化工作完全可以授权给下层的部门经理或一般管理人员来承担。但这些下层管理人员必须做好目的的分解、传达及相应的协调工作，以保证整个组织能够团结一致来实现这个目标，同时，还要扮演好经理人员和一线工作人员的纽带角色，使经理人员对目的的具体落实情况有很清楚的了解，同时在必要时也要让一线工作人员对组织的一般目的有着清醒的认识，以避免不必要的误解，促使他们更积极地工作。
