爱华网青岛天一集团红旗电机厂的总经理于增水在红旗电机厂一干就是28年，从一线生产车间的一个普通钳工到车间副主任，从生产科长到常务副厂长，再到1999年担任红旗电机厂总经理，于总和红旗电机厂可谓血脉相连。于总深情的说，“我几乎是亲历了这个厂从小到大的全部过程，有时候觉得厂里每一台机器都象自己的孩子一样。”总经理的头衔，却丝毫没能减弱他那种纯朴憨直、勤勉执着的中国领导者气息。
红旗电机：我的责任田
红旗电机厂作为一家以交流电动机为主的电机专业化生产企业，有近30年的电机生产历史，是山东省内生产中小型交流电动机的骨干企业，也是青岛天一集团的支柱型企业。现生产七大系列二百多个品种的中小型交流电动机，主要产品有Y系列电机、Y2系列电机、纺织系列电机、锥形转子电机、减速机电机、YCT系列变频调速电机、YGP系列变频调速电机、钢板壳电机、铝型材电机、分马力电机、多速电机及电动工具等系列电机产品。企业拥有自营进出口权，生产的NEMA钢壳板，IEC铝型材电机产品远销美洲、澳洲、欧洲等四十多个国家和地区。2006年，红旗电机年销售额已达3亿元人民币，其中出口占到将近一半。
于总介绍说，这个厂子交到我手里，就好比我的责任田，方方面面都要操心和考虑。前两年原-材料价格急剧上涨，其中í-的价格从2005年1月的4.4万元/吨到2006年3月的6.4万多元/吨，再到后来几乎翻了一番。í-线是红旗电机的主要原-材料之一，而电机又是一个利润很低的行业，面临的经营压力可想而知，只能想方设法的去开源节流，向管理要效益。
对制造型企业来讲，研发、制造、营销是企业的经营核心，管理只是是服务于这三个核心的环境保障。管理就好比是交响乐团的指挥，那根小小的指挥棒本身并不能演奏曲子，但是它却神奇地调和所有的乐器，使它们相得益彰，交汇出和谐美妙的乐章。所以，一把手的思想意识是否能走在前面，管理水平是否能不断更新，将直接影响到责任田的收成。
投资创新：扛起中国电机行业的红旗
根据经-济情报机构2005年报告，公司经-营面临的三大风险之一就是缺乏足够的创造能力。该报告表明，一流的公司始终保持创新。而创新，绝不仅仅停留在技术层面。为使公司业务兴隆，经理人应投资于创意、产品、服务观念和体系，激活员工的主动性，尽可能地进行有价值的创新，包括生产工具、生产方法、业务流程、管理体制等方面。
在红旗电机的研发、制造和营销这三个核心环节中，研发的投入产出比是最高的。于总认为，这恰好证明了创新对于企业的重要性。目前红旗机电的研发中心已成为青岛市级企业技术中心，已获得国家专利15项，有18种产品被评为国家级新产品。二十多个骨干研发人员根据客户需求进行研发设计，从样机设计到小批量生产，再到大批量出货，产品创新已?-成为红旗电机最重要的业务增长点。
多年来，红旗电机公司积极消化吸收国外的先进技术和设计理念，积累了丰富的生产技术、工艺、管理等方面的?-验。为适应出口产品质量的需要，使红旗电机长久傲立国际市场，公司大力推行了以“整理、整顿、清理、清洁、素养”为主要内容的“5S”现场管理，同时出台了“二严一加强”制度，即严把原料进厂关，严把产品出厂关，加强产品生产过程的质量控制。并从企业生产经-营中的各个环节入手，建立了一套完整的质量保证体系，目标是实现产品质量的零缺陷。还投资350余万元，购进了先进的加工中心专用设备和计量、检测等设备，并添置了电机自动测试系统等先进的实验仪器，对产品生产过程中适时地进行质量监控，保证产品质量的稳定性。
正是由于管理创新和产品创新的成功，红旗电机先后通过了ISO9000和ISO14000国际质量认证、美国“UL”、德国“TUV”、加拿大“CSA”国际质量认证，产品畅销美国、法国、意大利及泰国等市场。尤其在素以机电产品技术水平高、质量要求苛刻的德国市场受到青睐，德国客户称“红旗电机”是中国最好的业务合作伙伴。
上信息化：向ERP要效益
身为红旗，当然就要飘扬在队伍的最前面。还有什么方法能让企业更快更稳的前进，把红旗永远打下去？每每想到这个问题，都让于增水夜不能寐。几年前一个偶然的机会，他在外出参观客户的时候，见到一个企业在使用一套进销存软件，看到操作员在电脑系统中得心应手地进行流程操作，他仔细关注着每一个步骤。可是客户却告诉他，这套系统已经落后了，现在要上的话就上ERP管理软件。第一次听到ERP这个名词，就给于增水的脑海里留下了深刻的印象。
回来后，他当即召开公司高层会议，会议通过了上信息化这一历史性的重大决议。经-过多方考虑，把上ERP系统的重任交给了信息部部长王坤湘。王部长是一个学习能力很强的中高层管理人员，也有着山东人的率直和执着。他上网搜集了很多失败和成功的案例，自己看完以后打印出来拿给领导看，并且坚持要求有人事建议权和?-济奖罚权。经过多次谈话，于增水都给他亮了绿灯，要求只有一个，就是保证项目的成功。于总说：“没有办不成的事，只有办不成事的人。就算只有百分之一的成功率，咱也得做这个百分之一。”
通多众多的资料和案例，于总知道ERP实施的难度有多大，但是他相信制造业的变革归根结底还是管理的变革，包括管理思想和管理工具，ERP集众多先进企业管理方式和思想于一体，是一个完整的企业信息化链条的布局和实施。美国戴尔公司成功的秘决在于它低成本、高效率的配件供应和装配系统。为什么戴尔只有4天库存，很大程度上要归功于它采取了一套统一的ERP系统，对于公司任何一条生产线，每2小时就做出安排——公司只向工厂提供2小时使用的物料，大大节省了成本。国内的联想公司也是在ERP系统成功运转后，才达到平均22天库存。它们能做到的，红旗电机也一定能做到。
毫不吝惜的，红旗电机一次性投资了近百万元购置电脑硬件和软件系统，其中软件和实施费占到一半以上。2005年春节前，公司各业务部门配备了相应数量的电脑及打印办公设备，搭好了内部网络。为了适应ERP系统所设置的标准流程，公司对业务流程和组织结构进行了优化调整，对关键业务部门的工作人员进行了大的调整。专门从车间选拨出七八个业务人员成立了工艺科，负责工艺改进、工艺管理、核实材料定额、工时定额等前期计划。春节过后，还专门聘请了电脑公司人员对公司的相关人员进行了电脑操作培训，使很多没有接触过电脑的管理人员(有的年龄已过50)也基本达到了要求。
2006年春节前两天，神州数码的易飞ERP系统终于在红旗电机成功上线。于总笑着说：“且不说ERP使公司库存降低了多少，效率提高了多少，现在，我每天只要打开电脑，就可以对公司每个环节的运营了如指掌，从而为决策提供及时可靠的依据。ERP所带来的效益是不言自明的。”
