爱华网从戴尔的高管位置上退出后，我们共同创建B2C电子商务公司“1号店”时，即遇到了全球性的金融危机。这对于我们来说却是一次机会，因为消费者对于商品的价格更加敏感，而B2C电子商务的高效率和低成本可以充分体现其优越性。不过，我们也清醒地意识到，我们需要真正地转型成企业的创始人而从零做起。创始人需要做什么？
我们一直在思考，如何将“1号店”打造成一家受人尊重的成功企业？千里之行，始于足下。我们必须从企业文化开始做起。而我们深知，企业文化与人才不可分离。我们把企业人才战略归结为开放和有凝聚力的企业文化，以及具有强执行力的团队。
先建文化
在考虑要建一个什么样的企业文化时，我们把诚信放在第一位。
我们将八字箴言“诚信、顾客、执行、创新”来概括我们企业文化的精髓，并赋予其具体的含义。比如说我们认为人品比能力更为重要。决不让不符合品德标准的人跨进企业的门槛。
在诠释执行时，我们注重的是结果，其内容包括有效沟通、数据说话、问责制等。比如说沟通，我们要求直截了当，避免转弯抹角。我们推崇让数据说话，用量化的指标去说明观点。同时，我们要求每一项工作任务的安排都必须要有执行者、时间表，和完成好坏的衡量标准。执行者必须为该任务的全过程和结果担负全部责任。
为了让每个员工都融入企业文化，我们对每个员工“洗脑”，让他们不仅记得八字箴言，还要讲出本人的理解。
我们自己写案例，对员工进行执行力培训，并在多种场合抽查员工对企业文化的理解。一个案例是：“王经理发了一封邮件给几个不同部门的人，并要求他们对该邮件中的附件做出回复。他在邮件中这样写道：请看一下附件，并尽快把你们的反馈发给我。”普通的一封邮件就深刻反映了执行力的问题：该邮件中缺乏对每个人具体的反馈内容和完成时间上的要求，也没指定谁要对哪部分把关。我们强调要将一些词汇永久的从我们企业的字典中删除，如“尽最大努力，尽量，显著，尽快”等。
亲自面试
用什么方法甄别、培训人才？
早期招收员工时，我们坚持面试每一位候选人，因为我们坚信这些公司的“种子”对将来的成败起重要作用。早期招人十分困难，因为只有我们两个人和一张会议桌，连公司介绍材料和网站也没有，只能给候选人描绘一个蓝图，用我们的愿景和我们对事业的执着追求来影响候选人。
“1号店”今天已经有了可观的员工群，也同时有了系统的人事管理，按理说，那些从招聘到录用，再到培训、考核等的所有事务，可以让人力资源部门独立操作，但是我们意识到，创业公司在短时期内膨胀，疏于人力资源全程控制、监督，必然会给企业的未来发展带来暗伤。
我们会定期进行团队建设和头脑风暴。除了以团队联谊活动来增进了解外，我们还让每个人给自己和他人在各个方面公开的或不计名的评分和评价。并在同一点上自己和他人对自己的看法的差距进行剖析，过一段时间再进行类似的评分以考核每人的不足之处是否有改进。
