爱华网这是一个漫长的征程。从最初在通用电气任职开始，我接触了全球成百上千家公司，并因此而获得一个珍贵的机会，去探究商业成功或失败的根源。
我一次又一次地得出同一个结论：企业获得成功，并不是因为它拥有合适的员工、正确的态度、恰当的工具、优秀的榜样或者健康的组织。虽然这些因素都有助于企业迈向成功，但是它们无法把你推上巅峰。
企业成功离不开一个正确的战略。因为战略为公司确定竞争方向，战略指导公司制定产品计划，战略告诉你如何进行内外部沟通，战略告诉你应该聚焦于什么。
所以，理解战略的含义非常重要。我把战略定义为"令你与众不同的东西，让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式"。要做到这些，你就必须遵循以下重要原则。
战略就是建立认知
定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。你的商业战略是成功还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少了解。
1、心智的容量是有限的。就储存信息而言，心智（mind）不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七份信息。人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。
如果某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去（这通常是不可能的），或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。人的心智不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客"它不是什么"要比你告诉他们"它是什么"更管用。例如"无糖苏打"、"无铅汽油"这些新产品便找到了与已有的产品进行竞争的最佳定位。
2、心智讨厌复杂费解的东西。人类对学习的依赖性很强。哥伦比亚大学的一位科学家说："学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。"
如果记忆力如此重要，那么被心智记住的秘密是什么呢？答案是简单。人们会抗拒令他觉得费解的概念。他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。
3、心智是缺乏安全感的。人的心智往往是感性而非理性的。如果你问人们他们为什么要购买某一产品，答案常常是含糊不清的，或者用处不大。人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告办法之一。制造从众效应（bandwagon effect）是另一种应对此类难题的办法。
4、心智不会改变既有观念。人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定"江湖地位"的老品牌做的广告能够吸引到更多注意力。但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道（或者买来用过）的产品印象更加深刻。
有一家名为McCollum Spielman的调查机构在过去23年中测试了22,000条电视广告，其中将近6,000条是为10种类别的新产品做的广告。他们发现，如果拿新品牌与老品牌相比，这10种类别的新产品中只有1种能明显吸引到人们的兴趣。可见人们对新品牌的实际态度与我们想象的态度是不一样的。要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情，所以如果你被摊上这个任务，趁早拒绝为妙。
5、心智可能失去焦点。以前，大多数大品牌都在它们的顾客当中拥有非常清晰的认知度。但是现在由于产品线的延伸，这种认知已经变得非常模糊了。在同一个品牌上承载的产品类型越多，顾客头脑中对这一品牌的认知就会越模糊。渐渐地，你的品牌就会变得什么也不是。
相反，专注型或焦点明确的竞争者常常会在这样的品牌大战中获得胜利。专注型的企业可能只专注于一种产品，只追求给顾客创造一种利益，传递一种信息。
金霸王（Duracell）聚焦于为顾客提供电力持久的碱性电池，Eveready的产品线就长了，既生产手电筒类的产品，又生产高性能电池，还有可充电电池以及碱性电池。后来在竞争当中，Eveready变聪明了，它推出了"劲量"（Energizer）品牌的碱性电池来对抗金霸王，这是它做出的一个成功的举措。专注型企业的另外一个武器是令顾客觉得它就是业内最好的。例如，英特尔（Intel）公司是微芯片业的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。
战略就是与众不同
在竞争对手如云的情况下，企业必须找到一种方式令自己与众不同，这是成功的定位策略的基础。你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。
在我们具体讨论"怎么做"的策略之前，有必要先了解"不要怎么做"的策略。换句话来说，诸如"质量"以及"顾客满意度"这样的概念并不是有效的差异化手段。因为，追求质量仅能保证你不出局，而追求客户满意度也是你应该做的事情，它并不能令你与其他企业区分开来。把这点弄清了以后，现在我们来谈谈"怎么做"策略。
成为第一。如果企业能把一个全新的创意或产品或好处成功植入人们的头脑中，那么它将获得巨大的优势。因为，正如我在上文中提到的，人的心智不会改变它已有的观念，人们往往忠实于他们已经认知到的东西。
如果你已经占据了第一的位置，在竞争对手试图模仿你时，他们所做的一切只会强化你的品牌在顾客头脑里的印象。所以，抢先第一个攻占顾客的心智要比你以后费尽周折想把"第一"比下去要容易得多。例如，第一个向市场推出小型厢式车的克莱斯勒公司，至今依然是小型厢式车行业的龙头老大。惠普公司保持着台式激光打印机领头羊的位置，Sun公司开发的工作站同样拥有稳固的"一哥"地位。
拥有特性。"特性"是指你的产品所拥有的特征或者独特之处。产品会因为自己独一无二的特性而为人所熟知。
拥有自己的特征是令你的产品或者服务与别的公司区分开来的一个途径。但是注意，不要与你竞争对手的特征重复，你必须寻找其他的、常常是与之相反的特征。
可口可乐是最早的可乐类产品，所以其顾客群体的年龄较大，于是百事将自己定位为"更年轻一代的选择"，从而获得了成功。佳洁士（Crest）的产品特征是"防止蛀牙"，所以其他的牙膏生产商就尽量避免使用"防止蛀牙"这个词，转而采用诸如"美白牙齿"这样的词汇。
成为领袖。成为领袖是令你的品牌与其他品牌区分开来的最有效的途径。这种领袖地位可以通过很多种形式来表现。市场上的领先企业为了显示他们的产品卖得有多热，最常用的办法就是让产品占据销售量第一的位置。例如，丰田佳美（Toyota Camry）的宣传口号是"最畅销的轿车"。这种办法非常有效，因为人们都有从众心理。对于长久以来一直致力于技术攻关的公司而言，它们常用的办法是占据技术领袖地位。对于产品不是最畅销但其性能却是最好的企业而言，它们常用的办法是令产品的性能始终高人一筹。
硅谷图形（Silicon Graphics）就是这样一家公司。他们生产的可视化工作站以及高性能的服务器在图形及数据的处理上几乎是无出其右者。结果，这家公司成为"高性能计算机业的世界级领袖"。
最后，如果你生产出了一种与众不同的产品，就一定要对顾客说出它的不同之处在哪里。
并不是说你的产品更好就能够赢得市场，你必须让顾客对它建立一种更好的认知，才能赢得市场。不管是进行哪种形式的沟通，广告也好，产品手册也好，网站也好，销售展示会也好，你都要让它传递出你的产品的不同之处。
战略就是打败对手
战略规划要从分析你的竞争对手开始。他们的长处是什么？弱点又是什么？因为现在的商场如同战场，不是说你的员工更出色、你的产品更好，就能赢得这场没有硝烟的战争。
我和里斯率先在《营销战》里提出了这个观点。我们认为，企业要取得成功，就必须以竞争对手为导向。他们将不得不学习如何从正面以及侧翼对竞争对手发起进攻，如何保护自己在市场上的地位，如何以及何时发起游击战。他们将需要更为精确的情报去预测竞争对手的举措。
市场领导者通常采取防御战。积极进取型的领导者乐于以新创意来挑战自我。吉列（Gillette）就是一个典型。每隔两三年，它都会推出新产品来更替老产品。它总是对竞争对手的举措进行全面封锁。当比克（Bic）推出一次性剃须刀时，吉列迅速推出有双层刀片的一次性剃须刀予以回击。现在，它是一次性剃须刀市场的老大。
位居市场第二或第三的企业常采用进攻战。它们避开市场领导者的强项，寻找其弱点进行攻击。近来在市场上增长最快的匹萨连锁店"棒！约翰"（Papa John‘s）匹萨就是针对市场领导者---必胜客（Pizza Hut）的配料弱点发动进攻，以最好的番茄酱（这是其他匹萨连锁店在市面上买不到的）来赢取顾客的喜爱。
新企业或较小的企业通常会避开主战场而采用侧翼战，在某一市场找到立足点。这种战略通常意味着进入无人竞争之地，并获得出人意料的结果。
游击战适合于较小的公司。你要坚持的原则是找到一块"小到你守得住"的市场，做"小池塘里的大鱼"。但是，无论你后来发展得有多成功，都不要自大。
战略就是选择焦点
如果商场就是战场，那么企业的生存与发展之道就是在某个方面做得比你的竞争对手更好。
不管规模大小，企业的战略都应该围绕自身的核心竞争力而制定。这是因为，人们会对那些专注于某个领域或产品的企业留下深刻印象，他们会视这样的企业为"专家"。相反，人们很少赋予"通才型"企业以专家的称誉，虽然它们可能在很多领域都做得很好。
专业化和聚焦符合世界经济发展的潮流。在市场上，全球化的大品牌将获得成功，专注于自己的"一亩三分地"的聚焦型企业也会获得成功，但夹在两者中间、什么都不是的企业就会陷入麻烦之中。在规模上，它们没有庞大到有能力参与全球化竞争；在灵活性上，它们又输给了更小的专注型企业。
聚焦型企业的终极武器是让自己的品牌成为同一种类产品的代名词。运动饮料业的佳得乐（Gatorade）公司是一个实力非常雄厚的专注型企业，它就达到了这个境界。家族企业马丁－贝克（Martin-Baker）飞机公司是为喷气式军用飞机制造弹射座椅的先锋，迄今为止已经生产了七万多个座椅，这个数字是与其最接近的竞争对手的三倍多。在说到弹射座椅时，人们总是把它叫做"马丁－贝克椅"。
规模很小、但市场表现令企业领导人十分开心的聚焦型企业有很多。蓝道尔（Landauer）是一家生产辐射监测仪器的公司，其产品适用于在X光环境下工作的人。它占据了50%的市场份额。蓝道尔的聚焦战略是：专注于不大适合大公司进入的小市场。
大公司也可以是聚焦型的企业。市值达到160亿美元的3M公司喜欢谈论自己成千上万的创新产品。这些产品代表它在粘剂及胶带生产领域的专业水准，没有第二家公司比它做得更出色。
但是，聚焦于某一产品的企业要始终保持自己的专一性，不能涉足其他业务。因为这样将破坏你在潜在顾客心目中的专家形象。大多数企业不愿意死守一项业务或特定产品，它们希望做"通才"。这些企业没有认识到，一旦它们涉足其他领域，它们原来的专家地位就将被别的公司所取代。
做涉足广泛的多面手，不如做专注于某一领域的佼佼者。
战略就是领导方向
CEO的任务就是领导变革。战略的制定有赖于这样一个基本前提，即企业必须知道自己前进的方向。如果你不知道自己将走向何方，也就无人跟随你。
亲临前线。如何找到正确的方向？要成为一名优秀的战略家，你必须将自己置身于市场，将你的思维与市场发展的动态结合在一起。你必须在市场最前线、在争夺潜在顾客心智的营销大战中寻找发展企业的灵感。但是，有很多企业的高层与市场脱离了联系；公司越大，其最高领导人就越有可能与前线失去联系。
探求实情。要了解真实的市场情况，企业领导人可以采取暗访的形式。这样做的目的是为了获取市场实情。销售人员是其中的关键因素，问题是如何从他们那里获得对市场竞争情况的真实评价。最好的解决方案是表扬提供诚实信息的销售人员。一旦企业上下都知道CEO看重诚实与真实，就会有很多有用的信息传至上层。
超越数字。你要记住，企业的成功不是用业绩数字就可以证明的。如果一味追求数字，最终企业的一切也可能断送在数字上。如果CEO一味追求财务目标的实现，并以此为唯一要务，不仅有可能丢掉自己的饭碗，更会损害公司的健康发展。
麦克金（Richard McGinn）就是这样的一个悲剧性人物。他曾经是朗讯科技（Lucent Technologies）的CEO，他成功地把这个美国电报电话公司（AT&T）旗下的设备制造子公司变成了华尔街的明星，令它的销售额增长达到两位数。但是后来公司的增长停止了，2000年它第二次没有达到销售目标，销售团队面临极大的压力。根据商业媒体的报道，麦克金的指令是，只要能做成交易，可以采取任何手段。朗讯承诺给顾客提供折扣、一次性贷款以及其他优惠，这无疑会损害公司未来的销售。当朗讯再次未能达到销售目标时，其股价大跌，企业遭受重创。
把握顾客心智。如果你制定了正确的战略，数字自然会跟着上涨。要制定正确的战略，你必须把精力集中在潜在顾客的心智上。纵使企业的管理层在如何制造更好的产品、如何打造更强的分销网络以及更优秀的销售队伍上表现上佳，你也不能因此而改变以上态度。改变消费者的心智即使不是完全不可能的，也是非常困难的。你对顾客或者潜在顾客的心智了解得越多，你陷入困境的可能性就越小。
长远眼光。领导者要有长远的眼光。如果你聚焦于竞争对手，了解了他们在潜在顾客的心智中所占的强势与弱势，你就会找到帮助你赢得这一心智争夺之战的产品特征，或者是将你与其他企业区分开来的创意。然后，集结你的力量开发一个将此创意付诸实施的战略，并积极发动组织内部的变革以利用外部的机会。
坚持不懈。你必须愿意为战略执行而花时间。营销措施的实施是需要时间的，所以你必须自始至终坚持你的战略。发明了在PC机上运行的电子制表程序spreadsheet的莲花公司（Lotus Development Corporation）就是一个最好的例子。
自微软公司推出了自己的制表程序---在Windows下运行的Excel后，莲花公司大受打击。当时公司CEO曼兹（Jim Manzi）决定转移阵地。他不得不将公司品牌的未来放在"组件"（groupware）上，因为当时莲花正在进行一种名为"Notes"的软件的早期开发。曼兹曾经这样说："我觉得Notes是我们的未来所在。不幸的是，并不是公司里的每一个人都这样认为。很多人只想继续改进spreadsheet。在某段非常困难的时期，有12名副总裁离开了公司。他们对未来的想法和我的不一样。"最后，莲花的Notes软件成为第一个成功的组件程序。
将军气魄。最后，既然你身处"战场"，拥有一名优秀将军的质素对你而言相当重要。你必须富有灵活性，从而随时调整战略以适应市场的情况，而不是反过来要求市场迎合你的战略；你必须富有勇气和毅力去争取胜利；你必须富有胆量，这样当合适的机会出现时，你就能迅速并且果断地出击；你必须了解事实；你必须有一定的运气。在追求任何成功的过程中，如果你能利用好运气，它就能发挥非同小可的作用。如果运气没了，你就得准备好迅速撤退，以减少损失。
