爱华网北京国谊宾馆咖啡厅。接受采访的过程中，王健林始终保持着良好的坐姿——腰杆笔直，正襟危坐。17年的军旅生涯在他身上留下的烙印已然成了一种习惯。
习惯不仅仅是体现在生活中。“我在军事院校干过，军队也呆过，现在万达的管理、战略规划我相信应该与军事院校的教育和军队经历有一脉相承之处。”王健林如是说。
起家于大连的万达集团像一匹黑马，在进入商业地产领域短短8年的时间里，凭借“城市综合体”项目(即酒店＋写字楼＋停车场＋购物中心＋公共广场＋公寓的复合体)这一成功商业模式，从大城市到中小城市，形成以大城市为原点，向中小城市辐射，一步一步扩张的态势。
2008年下半年开始，房地产行业正经历着异常严峻的资金困境，低价拿地对诸多开发商来说是遥不可及的，而万达从2008年10月开始“入市”拿地，不到半年的时间，万达已经“大手笔”出资百亿元拿下十四五块地，准备在合肥、呼和浩特、包头等二级城市扩张。
一个个城市地“攻城略寨”，万达市场扩张的速度和力度上，王健林军人的气魄和胆识隐隐可见。
万达“疯狂入市”让很多业内人士感到不解，而王健林却坦然道：“傻子过年看邻居，永远跟不上趟。企业的决策者对未来发展要有前瞻性的判断，不能盲从地跟随别人。”
其实，万达早就在原有房地产业务基础上，开始进行与房地产相关的多元化经营。万达是地产界首个经营电影院线的企业，介入酒店和百货经营在业界也不多见。万达看的要比其他房地产企业远，它的触角已经超越了地产行业。如今万达已经形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产400亿元，2008年销售额达到200亿元。
作为万达一直主营开发的“城市综合体”项目，三分之一以上的面积是不销售物业。不销售部分的物业对成本敏感，而对价格不敏感，是靠长期租金，不会因为经济形势的好坏而变化。这给万达带来最强大的稳定现金流来源。今年在这么困难的时期，万达能出100个亿去拿地，也说明这种发展模式的抗跌性、抗风浪性很强。
在北京石景山店万达广场开业不久，万达马上要与北京通州签约，再建一个通州的万达广场，届时，在长安街及其延长线上将会有三个万达广场。
我们这么“冒进”，主要有三个原因；第一是我对形势、趋势的乐观判断，第二是公司现金流；第三是成本考虑。
数字商业时代：2008年下半年至今，中国房地产市场一直呈现出不明朗的态势，房地产开发企业大都在收缩战线，而万达却选择在这个时期逆市大规模购地扩张，这是基于怎样的考虑？
王健林：对于市场和走势的判断，每个企业都会有自己不同的分析。
万达在2008年第四季度买地特别频繁，共买了五块地。2009年第一季度，我们计划落实十块地，也就是十个项目，现在有四五个都已经拿到了。2009年，万达的目标是完成十四五个项目，这些项目都是商业用地和住宅物业的结合，没有单独的纯商业或者住宅项目的开发。
在目前的经济和地产发展趋势下，之所以大家都不买地，我们这么“冒进”，主要有三个原因，第一是我对形势、趋势的乐观判断；第二是公司现金流；第三是成本考虑。
很多人认为，现在的调整仅仅是小调整，可能会有第二拨，也许未来房地产形势会更加惨烈。这个观点我不认同，我们对中国房地产后期走势是看好的。在2008年销售最萧条的第四季度，万达投入七八十亿元在二级以下的城市买了五块地。我们在上海买了一块地居然成为2008年上海最大的出让土地。
万达的现金流还可以。买地的钱是不能从银行贷款的，完全要靠公司自己的现金流。从2008年10月开始近半年的时间，万达已经投入100多亿元。
另外，获得最低成本也很重要。目前的房地产市场形势，我去拿地不会按照市场销售价做预算，可能是打2～3折，这样经营的抗跌能力更强，我们还有可能获利。万达开发的每一个地产项目中大概会有三分之一以上的面积是不销售物业，也就是持有业务。换言之，万达旗下50万平方米的项目，至少20万平方米的面积是不销售，转化为购物中心和五星级酒店的。
不销售部分的业务对成本敏感，而对价格不敏感，是靠长期现金流做测算依据，也就是租金做测算依据。如果目前市场租金是1亿元，不会因为经济形势好坏而变化。不会经济不好时，1亿元的租金变成7000万；不会2010年经济又火起来的时候，立刻变成1.5亿元。零售企业的租金基本上是稳定的，并且与其签约最短10年，甚至有20年的租赁合同。
所以，结合万达自身的特点，现在入市买地也是可行的。
数字商业时代：在这十几块地中，有没有万达从未进入过的城市？
王健林：有，有一些是已进入的城市，但很多是万达从来没有进入的市场，比如说合肥、呼和浩特、包头、石家庄和唐山等。今年可能有七八个新进城市。
数字商业时代：在选择新进城市发展万达“城市综合体”项目上，万达是基于怎样的标准？
王健林：最主要还是判断要买的那块地适不适合做商业。我们会评估这块地是否有一部分适合做商业综合体，如果没有，就是再好的住宅地我们可能也会放弃。现在万达的优势业务就是商业综合体。
在新进城市选择上，一般会以GDP在千亿元以上，商品零售总额在300亿元以上，城市人口在100万以上作为判断标准。
数字商业时代：万达商业综合体这个模式，复制到一个又一个城市。该模式会根据当地的情况有所调整变化吗？
王健林：建筑形态没有什么变化，都是商业中心、五星级酒店，可能还配一些住宅公寓，但商业中心里所包括的业态可能会有很多变化。
除了百货、超市、电影院这几个核心业态不会变化之外，其他业态都会有所变化。在北方城市，可能我们定位的产品本身就会稍微低一点；有些城市可能餐饮店会多一些，比如说在成都，我们餐饮店的比例占了整个租地面积的30%以上；有些城市的商业项目里会更多地配置一些儿童消费项目。
还有一种情况，项目是否进入要同租户商量，有些城市我们很喜欢，但是租户对这个城市的判断可能就是不能进入。另外，虽然各地建筑形态都一样，主力店搭配什么档次的酒店也不变，但是内部装修会有变化，适合北京的可能就不适合上海，成都消费者认同的未必沈阳消费者也认同。
数字商业时代：万达2008年逆市扩张，你最担心的是什么？
王健林：金融危机最大的问题，就是令我们租户的经营状况逐渐恶化，很多租户现在经营状况已经显示出来越来越困难的苗头，我担心如果经济继续这样恶化下去的话，将来的租金收缴率会有下滑的可能。
数字商业时代：2004年开始，就有万达要上市的传闻，为什么现在还没有实现？目前准备工作进展如何？
王健林：现在资本市场的状况能上市吗？万达已经为上市做好准备了，自己内部的股份制改造准备完毕，主要是看选择什么时机申请上市。我们已经引进了两个战略投资者，都是全球赫赫有名的大公司，但现在还不方便披露。
万达的多元化特点是相关多元化，电影院、酒店都是依附在万达购物中心里面的。我们无论是做酒店还是做购物中心，它起码有一个重要的环节，就是盖房子这个阶段是我熟悉的。
数字商业时代：万达在发展过程中一直都在以创新来扩展业务范围，包括当年的万达足球，之后的“先买票再上车”的订单式商业地产模式，经营电影院也是开业界之先。现在已经有商业地产、高级酒店、文化产业和百货四块业务，万达下一步会介入哪些新领域？
王健林：原则上，万达不会再扩张到其他产业了。万达的多元化特点是相关多元化，电影院、酒店都是依附在万达购物中心里面的。我们无论是做酒店还是做购物中心，它起码有一个重要的环节，就是盖房子这个阶段我是熟悉的，它的业务当中可能有50%我们不熟悉，比如说做文化产业，放映和发行我们不明白，但是盖房子阶段我们是明白的，装修怎么弄也搞得很明白。至于酒店、五星级酒店的经营，虽然我们现在还不太会，我们请来了跨国企业，但怎么把酒店盖起来，怎么装修更好，怎么更省成本这是我们明白的。所以我的多元化业务有一个特点，就是在原有房地产基础上做相关的产业，而不是盲目地进入一些不相关的产业中。煤矿最火的时候，很多人让我进入煤炭商业，也有这个机会，但是我没有进入。
你刚才讲我们万达有很多很多的创新，比如说是地产界第一个做电影院的，也是唯一的；现在做零售，做百货店也是创新。可能今后相当长的一段时间里，我们企业的创新是围绕着怎样把这几个产业的规模做大，占有更多的市场份额了，恐怕不会再发展新的业务线进来了。我的判断是，至少未来的十年八年，我们可能不会再发展其他产业，因为这几个行业都有一个特点，都能够无限做大。我们约定的目标是明年年底万达的购物中心开到40个，一个平均15万平米左右的话，40个就是六七百万平米。我们还计划明年开业的酒店数量达到15家；100万平米的五星级酒店也可能有，但在中国这个市场，别说40个，做400个空间也是有的。
像电影院线，全球最大的一个电影院线拥有3000块屏幕，目前世界上排名前六的电影院线，最小的一个都有900多块屏幕。这个行业是可以无限做大的，那中国13亿人，市场规模又这么大，中国产生一个拥有三五千块屏幕这样的一个文化企业，完全是有可能的。所以你可以想像这个行业的发展空间有多大。
对于要进入的行业，我有三个判断标准。第一，这个行业能做大，首先是规模能够做大，规模做不大的行业我们不会进去。举个例子，服装行业，单一品牌的服装，你不管怎么做，可能做了几十亿元的销量就到顶了，除非你什么都做，男装、女装、便装、休闲装、鞋帽都做。我要进入一个行业，至少这个行业的规模，有空间做到几千亿元销售。
其次是能赚钱，万达不会做完全公益性的投入，我们挣了钱去捐款是另一个概念。在商就一定要言商，要追求利润，不赚钱的行业我肯定是不做的。
最后，我们选择进入的行业要是一个长寿行业。为什么万达房地产做得很好？我从1988年开始做房地产，到2000年市场就开始形成一个新泡沫、高峰，现在又开始走入低谷，可能在2011～2012年左右会形成一个新的通胀时期，然后到2013、2014年，又达到泡沫顶峰，再次出台调整措施，再跌下来。每8～10年循环一次，1959年、1969年、1979年、1989年、1999年、2009年，每十年泡沫起来吹破、调控后趴几年，慢慢三四年时间又通胀起来，又开始调整。
数字商业时代：房地产很多人觉得是暴利行业，而零售又被认为是低利润行业，你怎么看利润率问题并协调二者的关系？
王健林：我认为，房地产行业利润率高一点，零售业很难说利润不高，因为零售业是需要培养周期的。通常情况下，开业的前三四年亏损，但是如果把它的经营期放在十年，从第四年开始赚钱，到了第六年其利润已经是几千万元了，到第七、八、九年回报率更高。中国百货单店利润过亿元的比比皆是。我们做过调查，北京西二环的百盛百货现在年销售额20亿元，年利润超过1.5亿元。算一算投资开一个百货店大概5000万元人民币左右，这样算来回报率也是不低的，只不过这个回报率是在后头。
数字商业时代：你是否设想过万达的未来，想带领万达如何发展？你心中的万达应该是怎样的？
王健林：若干年后的事情我不想，我大概勾画了一个愿景，万达一定要成为百年企业，国际级的企业，我们提出的口号是“国际万达百年企业”。就是因为追求百年企业，我才会转来转去，从造电梯、造设备，开工厂、开超市公司，到后来该关的关掉，该转让的卖掉，最后终于摸索到做大型商业综合体的道路。
为什么我要做这个百年企业呢？做百年企业不是吹牛皮，得有物质基础。长期稳定的现金流就是企业百年物质基础。
我认为，百年企业就是要做公司现金流很稳定的企业。我的概念是假如企业移交给其他人的时候，它依然是一个很优秀的公司，不会产生颠覆性的后果。商业地产价值提升得非常快。万达做商业地产已有8年的时间了，去年我们重新评估、测算了过往8年的租金增长，我们每年租金的平均增长率在8%以上。租金回报率，平均每年能够递增8%以上，现金流不低了。你可以算算，环比年增长8%，大概8～10年就能翻一番。
2008年年底，我们投资部门、财务部门进行了数学模型的计算，按照我们现在的发展速度，适当的保守，测算到2015年大概要达到怎样的目标，这个目标我们可能会在2010年公布出来，它是到2015年的一个目标，也就是大概6年以后，我们万达会有一个什么结果，再长就不敢肯定了。
美国1000家大企业中，高管超过50%的人毕业于军事院校，人数排在其后的是哈佛和沃顿商学院。
数字商业时代：你曾有过17年的军旅生涯，这段人生经历对你的企业战略和管理思维有着怎样的影响？
王健林：讲一个数字。美国商务部在2002年发布了一个调查报告：美国1000家大企业中，董事或者是董事长、总裁或者是副总裁这两个层面的人，包括首席执行官、首席财务官，或者是副总裁，超过50%的人毕业于军事院校，人数排在其后的是哈佛和沃顿商学院。军事院校毕业生担任企业高层的人数，居然超过了所有商学院毕业生的总数。在中国，很多企业家也都是军人出身，比如说任正非。
这是什么原因呢？因为军队是讲管理的，军队的管理更为严格；可能它不像我们地方企业那样人性化，需要让员工认同你，军队是不需要认同感的。理解了要执行，不理解也得执行，
当然，我的企业也是讲文化的，你认同我的价值观，认同我的管理制度，就可以在我企业干，如果不认同，要不然你走，要不然我把你调走。
所以说从管理学的角度来看，军事的管理学和所有企业的管理学都是一脉相承的，略有不同的是，你需要去认同还是不认同的问题，但是在管理模式上，可以说军队的教育和管理，是打下很厚的基础的，所以很多企业家是军人出身。我在军事院校干过，军队也呆过，你说现在万达的这些管理，这些战略规划我相信也应该与军事院校的教育和经验有一脉相承之处。
再有，军队的执行力很强，这点万达也有。这可能也是强调管理的原因。我们执行力特别强，凡是我们对外说出来的，哪年开业哪几个项目，没有一个做不到的。最能证明的一个就是北京石景山万达广场，我们用了14个半月就开业了，为什么这么短呢？本来这个日程不会太紧，但是有奥运会这个因素，停工一段时间，不让你上材料，不给你发施工证，不给你劳务证等等，那么等奥运会结束，再开始抢进度的时候，离春节就很近了，那么公司里边有很多争论，开业还是不开业，大部分是主张缓缓，别这么抢。但是我想春节和元旦是销售旺季，对商业企业来讲，一个春节销售季的利润，大概占全年利润的五成或者是七成，其他月份都是做人气而不是做利润。商业企业就是靠国庆和春节两个节假日赚钱。美国零售企业也是，一个圣诞购物季是它全年利润的七成，都是这个规律。那我们说要给商家创造好的机会，起码让他一进来先赚一些钱，如果五一开业一入驻就让他先赔几个月，是不是心里不舒服？我们是本着替这些经营者着想，所以一定要赶在圣诞前，采取一切可能的措施，咬着牙不也完成了吗？
王健林大连万达集团董事长。1970年入伍，1986年毕业于辽宁大学，同年7月从部队转业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年担任大连万达集团股份有限公司董事长至今。
