爱华网冲锋势头隐藏的危机
大危机，通常会引来人们深刻的反思。而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到危险重重。
2008年，在国际巨头均出现收入大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46%的增长。在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。这串美丽的数字，常常使人联想到2008年华为的那次裸奔。
2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。阿尔卡特、朗讯、北电和中兴通讯的报价在70亿～140亿元人民币之间，华为却报出了不到7亿元人民币的超低价。华为的“裸奔”，被认为是纯粹的搅局。而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”。他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。这种优势该是回报中国人的时候了！即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上面的实力。华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40%。
华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“创新和领导力大奖”。在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。
可是任正非仍然不满意。没有人比他更了解华为,没有人比他更了解他自己。20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权，不得不为了维护权威而从上到下设置了一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效地保证了政令的统一。可是，无形中却也削弱着一线上的创造力。解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。美国金融危机爆发，强烈震撼了任正非。
他看到，指鹿为马的金融危机之所以能肆虐全球，从某种程度上说是曾经风靡全球的美国数字精英管理模式出了问题。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了，成了名副其实的奴隶。无论是以数字为基础考核员工的高管，还是被高管考核的员工，都表现出了对既定数字的奴颜婢膝。通用汽车等巨头商业模式与成本结构已经不为市场所接受，通用汽车濒临倒闭的现实说明，美国数字管理体制走进了死胡同。30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司，也遭遇了同样的问题。
他坐不住了。
2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！
军人的孤独
曾是军人的任正非，时常沉浸在军人的语境中。他对作战部队的组织架构，有一种独特的爱好。当初他带领的那一支土狼队伍，现在已经进化成230亿美元收入的正规军团。在人们看上去意气风发的华为，在他眼里却到处是效率低下不经济。正规军团如何保持小部队灵活机动的好处，一直是他思索的重点。美国特种部队进入了他的视野。
在阿富汗的美军特种部队，前线特种战士一个通讯呼叫，飞机就可以从航空母舰起飞开炸，炮兵就开打，导弹就可以发射。前方需要什么样的支持，需要多少支持，就设立相应的平台或组织。后方的业务一定是具有一定综合度的，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。很难想象一线战斗小组，还要用2/3的时间来说服从排长到师部的层层官僚同意他们的作战方案。
在作战部队中浅而易见的东西，在现在企业组织中就复杂了。一个个庞大的官僚机构，有着自身的逻辑和理由。构置平台或组织的目的，往往游离及时、准确满足前线的需要，而变为满足权力控制的需要。一线团队只有三分之一的时间是在搜索目标，三分之二的时间是在跟后方各平台沟通，从一个部门出来到了另一个部门，耗费了大量的精力和时间。
任正非想改变。他想推动高管下一线，推动总部工作人员到一线中去。他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。为此，他甚至作出令世人侧目的“华为动荡”：2007年底，华为以10亿元的代价，给创业元老一次性补偿，消除工号序列，让每一个人都在一个起跑线上。调整中当然也伴随着裁员。由此引发了社会上一片哗然。
没有人理解华为，没有人理解任正非。强化他的一线团队权利，可以说是任正非一直关注的重点议题。当他在华为EMT(经营管理团队)会上提出了到一线中去时，却听到不和谐的声音。当然在大的方向上会受到一致的肯定。可是操作细节上却引出相反的事实。一部分EMT成员认为，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。总部管理人员到一线，放不下架子，常常成为负担，一线要接待，打乱了正常的节奏。
会议决议还没达成，则已经向着相反的方向运行了。
任正非陷入了孤独。
剪刀加糨糊思维的枷锁
没有哪一位华为高管会认为任正非在会上提出的动议，只是灵光一现的东西。但是，却很少有人能够触摸到任正非把握的深度。他们已经被太多的经验和规矩束缚住了，他们没有任正非的自由和洒脱，更没有任正非的地头力——一种从结论思考、整体性以及目标单纯化的思维。
任正非看到，在公司效益快速增长的同时，对他这个权力中心的依赖性也在强化。人们往往陶醉在这种强化的好处中，却没有思及这种依赖的真正危机：团队开始停止了独立观察和独立思考。公司的习惯和一系列成见，已经形成一座座大山，把心智给压扁了，难以轻松自如地看待事物了。一种惰性的病变已经侵袭了我们的肢体。
在这个已经被严重污染了的、二手货充斥的世界里，华为的高管团队甚至包括任正非自己，都已经习惯了接收二手货，开始在二手货的海洋里感觉温润自在。而忘了，这些二手货，已经远离了现实世界，已经不反映现实世界，已经成了把握真实的迷障。
现在企业的董事长和CEO，遇到问题，都会自然而然地把问题交给他的团队。团队接到指令后，就会启动团队的机器，开始广泛去寻找。会想到以前积累的方法，会直接上网去下载，或会想到找咨询公司给提供咨询报告。对公司运营完全隔膜的咨询公司，接到这个订单后，会去找以前的工作案底，会去找其他公司的问题借鉴，会去找一般的操作方式。这些不懂企业运作的项目人员，却能够在一个格式化的框架内，添加上这个公司运作所需要的信息。最后，公司老板再依据这些二手材料，作出英明决断。没有人再耗神费力去进行独立观察和独立思考了，这种剪刀加糨糊的思维范式已经泛滥成灾。
真正的危机是人们停止了独立观察和独立思考。庞大的架构，曾经是我们引以为豪的东西，却让我们失去了捕捉机会的敏锐。一种惰性的病变已经侵袭了我们的肢体。
当初，一种活下去的倔强，演化成独一无二的“压强文化”。华为渐渐地变成一个王国，一度陶醉在中央集权的温床上。然而，从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的任正非，意识到什么地方错了。他看到，今天在一线上奔忙着的人，不再有当初起步时的激情和敏锐。高管不了解前线，但拥有太多的权利与资源。而为了控制运营风险，自然而然设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西，越来越跟现实的理性冲突，跟事物的本真冲突。
挣脱强加在身上的所有锁链，是创造者的唯一道路。
自己成就的奴隶
任正非把目光从身边的高层管理者离开，转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员大多还处于上升势头，做事的本能统摄着他们。他们还不具备高层管理者对风险的敏锐，多的是上下做事的差异。居于中间位置，少了许多位置上的顾忌，多了一些上层和下层之间的沟通感受，也多了一分看待上层困扰的整体感。他们一下子抓住了任正非的难题：你只强调高管要下去，要贴近一线，而不去调整资源从上到下的流程和层级架构，怎么会有你想要的结果？
喜欢独立思考的任正非，一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摒弃从上到下的思维定式，要反着来从具体运作的需要出发，所有离开一线的岗位，只因为一线运作的需要而存在。不把推式为主的体制调整成以拉式为主的体制，想强化一线团队的决策权，是不现实的。
在推式体制中，资源掌握在上层，是中央集权的强大动力在推，一些无用的流程，一些不必要的岗位，一些冗杂的人员，都会在安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型，资源在一线，看从下到上哪一根绳子不受力，就把它剪掉。
道理简单，但真要实行就复杂了。凡是有人的地方，都有造庙的冲动。造庙过程中，平台在扩大，自己的实力也在扩大。一个5000人的平台和一个3个人的平台，不可同日而语。总有一些理由，使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效的运转，部门越来越多，人员越来越多，干活的却越来越少。高级主管开始依赖他的团队，官僚气息开始蔓延开来。
在规模生产基础上生长出来的官僚体制，渐渐地有使华为被窒息的可能。任正非要摆脱被官僚机构压垮的宿命。
久思不决的问题，在利比亚的访问中，在跟管理人员和员工座谈时，突然明朗起来。
北非实践的意义在于，要那些掌握机会的人来指挥战争，而不要那些掌握资源的人来指挥战争。授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。这样，由推式改成拉式，是一次看起来平常而影响深远的革命。中央集权可以避免小单位盲目为了争夺资源而争夺资源，对于以捕捉机会为主的企业发展过程是必须的。可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段，中央与一线的协调与促进，又成为至关重要的。
如何在向一线授权的同时保障对整体效益的承当？华为北非的做法，重点在于考核指标的设定。北非运作不是理念，不是思维，不是心智，而是一种卓越成效的实践。对一线三人一组的团队，考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等等指标。这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地区部、代表处等等。
在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了承当、激情与改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水乳交融的关系。重点是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人，也就是那些不能在日常工作中贯彻“深淘滩”的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。
一线客户经理要向一线服务团队转化。团队可以由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付的综合能力，解决方案专家一专多能，对自己不熟悉的领域也要打通求助渠道。交付专家要具备和客户沟通工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各环节了如指掌。铁三角对准的是客户，目的是利润，这是主心骨和灵魂。
后方协调困难，这是通常来自高层的抱怨。任正非则指出，后防协调一般性的原因是：流程有问题，组织机构设置有问题，思想意识有问题，相互信任有问题，非主业干部对主业不理解。对于这些问题，既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙，又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。
这两把钥匙，在我看来就是地头力文化。要把公司建构在地头力的基础之上，重要的是建立公司三个层级的场：一是公司文化形成一个强势的场，二是在每一个业务现场形成一个文化心理的场，三是需要每一个业务现场的员工自己形成一个全神贯注的场。三位一体的场，才能保证释放一线员工的地头力。也只有那时，公司才可以实现以一线团队的需要为牵引，后方平台全力支持一线的局面。
