宋郑还财富经:创造人见人爱的好孩子



  2006年1月底,欧洲基金PAG集团以1.225亿美元购得香港第一上海、日本软银集团(SB)和美国国际集团(AIG)所持好孩子集团的68%股份,它是第5家亮相这家中国最大童车生产企业的海外基金了。

  尽管对16岁多的“好孩子”来说,海外基金更换得像流水之兵一样快,但它们转让股份时均获得了巨大的收益,而这离不开好孩子集团管理层的贡献。作为好孩子集团的创始人和总裁,58岁的宋郑还是个标准的江南绅士,但在几乎所有合作者的眼里却都是个人人喜欢的“好孩子”。

  股东眼里的“好孩子”

  在好孩子集团十六年多的创业史里,前后共进行了数次面向海外的融资。但在所有的融资过程中,发生的都是一个个柔和、理性、渐进的对接故事,不仅没有投资人和创始人之间的恩恩怨怨,而且也全无相互之间不动声色的紧张角力。相反,每一次引进国际投资人,都带给好孩子集团长大的助力,而每一任投资者,都坚持宋郑还对企业经营的掌控。

  数次成功的海外融资,成就了好孩子集团在童车市场的绝对霸主地位。可以说,好孩子集团长大的历史,同时就是国际资本渐渐进入的历史。比如说,在第二次融资的助推下,好孩子集团开始向海外拓展市场,于1996年初在美国设立了分公司。之后,国内的童装厂、婴儿车二厂也先后落成投产。到1998年,好孩子服饰公司、生产纸尿裤的好孩子百瑞康公司先后投产。1999年,好孩子童车第一次在美国市场登上销量第一的宝座,“好孩子”商标也被认定为“中国驰名商标”。

  虽然外资占有控股股份,但宋郑还从未考虑过自己的总裁位置会被股东方“拿下”。宋郑还说:“我相信当有一个好的商务模式出现的时候,资本会趋之若鹜,‘好孩子’最大的本事就是能赚钱。因此,作为总裁的价值,关键是能不能带领团队为股东创造利益。”第一上海的一位负责人也说,有了几个好孩子集团这样的投资项目,实际上就等于有了几个养着公司的企业。给PAG集团出让股权时,第一上海现金入账4.49亿港元,整个项目收益达8170万港元,而SB卖出的价格则是收购时的2倍。

  宋郑还的自信,也确实得到了股东方的高度认同。在近3年的投资期中,中国置业不曾派出一名财务总监。虽然外资股东有几家,但他们也基本不过问好孩子集团的日常事务。外资股东如此信任,与宋郑还一直表现出来对合作的坦诚不无关系。引进中国置业的时候,宋郑还的账目根本过不了关,但他“非常老实诚恳”地坦诚了自己面临的“烦恼、痛苦、困难和危险”。中国置业股权资金打进公司账户时,已经快转不动了的“好孩子”才又活蹦乱跳起来。

  合作伙伴眼里的“好孩子”

  与投资方的合作如此情同手足,宋郑还和其它商业伙伴的合作形同鱼水。

  COSCO原是美国一个著名的婴儿车品牌,后来竞争失利逐渐退出了市场,但美国多利儿青少年集团公司(Dorel JuvenileGroup)所属的这个品牌在美国仍旧家喻户晓。在创业之初为产品苦寻销路的1996年,宋郑还拎着他自己设计的“爸爸摇妈妈摇”婴儿推车走进了多利公司总裁内肯的办公室,并当场演示给他看。头脑敏锐且行动果敢而被宋郑还称为“鹰”的内肯,一下子被他新奇的创意征服了。

 宋郑还财富经:创造人见人爱的好孩子

  在宋郑还回国的第三天,内肯就跟到中国来了。随后,双方决定以“COSCO BYGEOBY”这个双品牌在美国市场上销售“好孩子”婴儿车。在美国市场上,虽然“好孩子”与多利公司之间产品的销售是卖断关系。也就是说,“好孩子”生产的产品出了中国国境,就是多利公司的事了。但宋郑还对合作的理解远不是这么简单,而是一旦有事他首先就会站出来。

  在内肯退休之后,宋郑还和多利公司的新总裁合作仍旧非常愉快。好孩子集团美国公司最初在纽约,后来搬到了洛杉矶,最后干脆搬进了多利公司的总部。正是因为这种鱼水深情,多利公司与好孩子的战略伙伴关系一直得以良好发展与巩固,目前已形成多利儿集团与好孩子集团层面的关系。

  不断寻找平衡点

  近两年来,供应商和零售商之间的矛盾是商业市场的一大焦点问题。但在与国内外众多零售商之间的合作过程中,宋郑还一直努力寻找其中能够让彼此都能接受的平衡点。正是因为把合作建立在了这个平衡点之上,好孩子集团得到了零售商们的交口称誉。

  家乐福刚进中国市场的时候,由于对中国消费者的消费习惯还不很熟悉,一次性采购了大量的“好孩子”童车。由于没有销售完,家乐福一年之后要求退货。虽然双方的供销合同没有可以退货的规定,但宋郑还仍然同意转回这批3000多辆的童车。这令好孩子集团承受了不小的损失,但与家乐福良好合作关系却由此建立。

  宋郑还说,作为同一产业链上的企业,供应商和零售商之间存在着一荣俱荣、一损俱损的互动关系,彼此之间需要适时理解各自的难处与困境,站到对方角度上进行换位思考。

  当年,沃尔玛为了开辟一次性童车的市场,破天荒地决定推出9.99美元/辆的童车。虽然销售价格比过去降低了很多,但沃尔玛仍旧希望自己从中获得与过去差不多的稳定利润。在这种情况下,只能要求好孩子集团将童车供货价格压缩到了6.4美元。

  按照过去的定势,好孩子集团根本没法做7美元以下的童车。不过,宋郑还毅然决然地决定配合沃尔玛开辟一次性童车市场的计划。

  通过批量采购材料和加快生产速度,好孩子集团很快就度过了不适期,在首批完成十多万辆后,生产线上每分钟就能完成600辆童车的生产。与此同时,通过工艺改进,把一个标准集装箱装载的童车数量增加了近50%,大大节省了运输成本。经过这样的综合应变,好孩子童车成本由8美元/辆降到了5美元多一点。而沃尔玛一次性童车市场开辟得相当成功,则又给好孩子增加了20多万辆的订单,这单业务的平均利润率达十几个百分点。

  宋郑还说:在供过于求的市场环境中,供货商一定要掌握主动权,才能在与零售商的合作中始终处于优势地位;而这种地位的取得,只能来自创新。

  也正是这种创新才使“好孩子”始终是“人见人爱”的好孩子。

  创业6年之后的1994年,宋郑还以33%的股权第一次引入金融资本:中国置业投入450万美元;1995年,宋郑还再次用33%股权换回第一上海670万美元投资。之后不久,第一上海从中国置业手里以1000万美元完成了33%股权置换交易。也就是说,第一上海以66%绝对控股权成为好孩子集团第一大股东。2000年,宋郑还为发展电子商务,再次引进战略投资者,日本软银集团(SB)和美国国际集团(AIG)旗下两家投资公司同时分别注入900万美元,各自取得了7.9%和13.2%的股份。2006年1月底,欧洲基金PAG集团以1.225亿美元的总价值成功购得第一上海、SB和AIG持有的好孩子股份,其成为第5家亮相这家中国最大童车生产企业的海外基金。

  

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