怡亚通的经营思想 宗庆后的经营思想



宗庆后仅用10多年时间,就把一个靠借款10多万元创业的校办工厂培育成年销售收入近百亿的企业,创造了当代中国企业发展史上的奇迹。不仅与娃哈哈成长时期的正确决策有关,而且与宗庆后在实践中探索出的经营方法与经营思想有关。以下是我们从《非常营销》一书案例中总结的宗庆后经营思想与方法的点滴,仅供参考。从总体上来讲,宗庆后最突出的经营风格是务实,他是一位脚踏实地了企业家。在娃哈哈的成长历程中,几乎每一次重大决策都准确无误,从1988年上马娃哈哈儿童营养液,到后来推出娃哈哈果奶、八宝粥、纯净水,以及1996年与法国达能集团合资,还有1998年决定上马竞争最为激烈的碳酸饮料“非常可乐”。他的每一次正确决策不仅仅靠运用现代手段的市场调研,而是凭他的“企业家直觉”,这种在实践中长期积累逐渐形成的直觉常常成了他在市场中的“探雷器”很少有失灵失误的时候。

  宗庆后第二个经营特点是在创新中寻求差异性。他对市场定位具有很强的感悟力,认为定位包括四个境界:产品差异的定位、技术超前的定位,品牌优先的定位,共同成长的定位。而且他所理解的定位与一般广告人常常提及的定位有所不同,他认为,定位并不是在产品的开发阶段就可以完成的,定位将贯穿营销的整个过程。在他上马儿童营养液项目时,许多人不能理解;为什么放着10亿人口的市场不做,仅仅只做一个儿童市场呢?宗庆后就是看得准,城市中孩子们的生活条件越好反而食欲越差,将儿童营养液的卖点准确无误地定位在“全面促进儿童食欲”,并运用“实证广告”和“儿歌广告”,结果一炮打响,捞得第一桶金。

  宗庆后的第三个经营特点是“品牌实用主义”。中国企业经过20年左右的市场砺炼,终于明白了品牌是一个企业生死存亡的命脉。然而宗庆后的品牌观念与太阳神、巨人、飞龙、三株、秦池、爱多等重视品牌的理念有所不同。在宗庆后看来,“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职,所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。他对那些“先有品牌后有效益”的策略很不赞同。“中国是一个示成熟的市场,消费者缺乏耐心及对品牌的忠诚,品牌中不可靠的。他曾经把企业的品牌比作一根橡皮筋,可以拉长,也可缩短,但不能超出极限。如果你把品牌延伸得越长,它就变得越脆弱,事实往往与你想象的恰好相反。正因为宗庆后具有“实用主义品牌观”,他投入广告推广品牌时更注重销售的好坏,而不是广告的艺术性是否强,他率先使用了“实证广告”,就是因为这种广告消费者更容易接受,接受之后更容易产生购买欲望和购买行动。“喝娃哈哈,吃饭就是香”、“妈妈,我要喝娃哈哈果奶、“有喜事当然非常可乐”等。广告语尽管没有什么文化品位和艺术性,但对受众很有煽动性,能直接拉升销售业绩。

  宗庆后的第四个经营特点是营销网络致胜。娃哈哈的营销网络与其它企业的网络有所不同,宗庆后初建全国营销网络时制定的是“蜘蛛战役”计划,遵循的是“强势的产品,透明的政策,封闭的网络”的原则,其过程是“撒网——收网——修网——固网。”收中带修,修中变大,大而持固。在营销网络上采取的是“打穿做透”的战术,宗庆后时常把“市场要打穿,营销要做透”当作口头禅来强调。使网络通过整合营销产生长期的“井喷效应”。让营销环节中的每一个人都有钱赚,而且最好是专心只做娃哈哈就最有钱赚。

  宗庆后的第五个经营特点是做自己熟悉的产业。在中国每一次经济热潮中,都有不少企业盲目搞多元化或这山望着那山高,而跨行业经营,但成功者很少,失败者却很多。在消费品领域,如果不闯入行业前三名,品牌就很难长期存活。这种残酷的竞争现实企业家做战略选择进必须保持清醒的头脑,否则头脑发热必须误入歧途。宗庆后曾经说:“我把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里。”这与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的经济名言有所不同。他除了涉足白酒的决策有过决策失误之外,很快就退出了这个看似暴利的的行业。一直围绕着自己熟悉的饮品为主导行业,从娃哈哈营养液到果奶,一八宝粥,纯净水,非常可乐,除果茶之外,几乎市场占有率都曾经是或一直是全国市场第一位,只有集中做熟悉的行业才能做大做强。

  宗庆后的第六个经营特点是捍卫品牌。1996年法国达能集团与娃哈哈的合资是娃哈哈发展史上的重大决策。当时许多中国企业与外商合资后多年创造的品牌被束之高阁,比如美加净牙膏,孔雀电视机、虎跑啤酒等。娃哈哈在洽谈合资时,坚守“四项基本原则”,第一条原则就是合资后企业仍全部使用“娃哈哈”品牌,宗庆后认为,“资本无国界,产品、技术无国界,但品牌是有国界的。”“品牌是企业的灵魂,旗帜一倒,人心就会散”。事实证明宗庆后的决策是高明的,如果不支持保住“娃哈哈”这块牌子,很难想象合资7年后的今天,娃哈哈会是什么命运。

  宗庆后的第七个经营特点是“中央集权式”的管理模式。体现在营销上管好自己的人员,进行严格的绩效考核。宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑,不论哪一级管理者想搞小动作,他都会毫不客气的通报批评,曾在一年内发布通报文函200次左右。每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成,这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩,很可能会导致崩盘。对待经销商的管理也比较严格,一是始终采取保证金制度,坚持先款后货的原则;二是要求经销商专心一意做娃哈哈,不得做别的同类品牌;三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。这咱管理方式配合他的“后啃骨头先吃肉”市场战略,娃哈哈是先吃中小城市市场之“肉”,最后再啃上千万人口的大城市这几块“骨头”市场面大而散,不搞集权式管理就会增大营销成本,就会出现“伞兵游泳”现象,缺乏战斗力,很难快速占领市场,击几对手。

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