爱华网员工态度调查、自带午餐讨论会、焦点小组、非正式谈话……经理们费尽心思想了解员工的想法，但最多只能得到模棱两可的结果。你的员工在想些什么?承认吧——你并不真正了解!
有没有办法一探究竟?安装电子监视器是个坏主意，哈里·波特(HarryPotter)的隐形衣挺好用，但我们这些人又没有。一位首席执行官采取的做法仅次于此。他在自己公司卧底两周，伪装成一名办公室职员，在10个不同地点轮班工作。他亲耳听到了员工们的真实想法。这是一次具有启发性的体验。
史蒂芬·马丁(StephenMartin)现年43岁，是英格兰北部一家中等规模的市政工程与物流公司ClugstonGroup的首席执行官。但在今年早些时候，有两周时间，对他的同事们而言，他叫做“马丁·沃克”(MartinWalker)，是一名普遍同事，与大家一样努力谋生。
除了有个摄制组跟在他身后转之外，他就是普通员工。表面说法是，这个纪录片小组想要拍摄一名文员如何应付体力工作。事实上，他们在制作一个节目，叫做“卧底老板”(UndercoverBoss)，两周后将在英国电视台(第四频道)播放，年内美国版也将由哥伦比亚广播公司(CBS)播出。
马丁是如何做到没有被看出真面目呢?他担任首席执行官的时间相对较短，2006年12月才上任。他蓄了胡须，在工作中只穿防护服，不穿西装。他务实，有亲和力，不会让人一下子归入“老板阶层”。
“这是一辈子一次的机会，能够听到我的员工们的真实想法，没有过滤，”上周马丁来英国《金融时报》社时对我说道。他胡子刮得干干净净，穿着西服，打着领带。“他们对我说的事情，他们永远不会告诉他们的经理。”
马丁从中得到什么教训?他表示：“我们的重要信息完全没有传递给人们。在一个大工地上轮班工作的人，是没有时间看简讯或登录网站的。你必须根据他们的情况与他们沟通，而每个地方情况都各不相同。一种情况不适用于所有地方。”
例如，马丁发现，一种看上去合理的做法，即鼓励工人们就地吃茶点休息，无需回到餐厅，却被理解为茶歇被取消了。
此外，从事这些繁重的体力工作，包括灌注混凝土、铺设马路崖子和清理排水沟等，让这位老板对员工的工作有了更清晰的认识。他总结道：“过去，我们是在要求他们中的一些人完成不可能完成的工作。”
这段缘起电视节目的体验，突显了一个典型的管理问题。领导者或许确切知道自己想要的结果，于是自上而下地传递信息，员工应该能够理解。但在从最高层向基层的传递过程中，有些事情变了味。领导团队可能完全不了解，他们的意图遭到了多么严重的扭曲，而处于接收端的员工又会产生多少不满。
而眼下还有个更大、更迫切的问题。在经济衰退中，要与焦虑不安的员工们进行公开有效的对话变得更加困难。拍摄结束后，马丁与管理团队分享了他的心得。有很多次，经理们往往会做出这样的反应：“他们从未告诉我们这些!”但“马丁·沃克”看上去就像个能让人放心与之交谈的对象，一个普通员工，上夜班，住在一家叫做CockedHat的旅馆，一个床位加早餐每天27英镑。“就连我们也不会住在那里，”一起共事的工人们这么对他说。
马丁觉得，近几个月员工们看到了太多大幅裁员的情景，他有必要通过“密集沟通”进行安抚。“如果你没有传达出足够的信息，哪怕是坏消息，他们就会产生别的想法来填补空白，这些想法甚至可能比真相还糟糕。”
美国加州斯坦福大学(StanfordUniversity)管理学及工程学教授罗伯特·萨顿(RobertSutton)赞同这种观点。他为6月份的《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)撰写了封面故事，题目是：《在恶劣经济环境下如何当个好老板》。
萨顿表示，若要避免出现这种虚假的焦虑综合征，经理们尤其需要提供四样东西：可预测性(进行密集沟通)、可理解性(就像“芝麻街”一样简单易懂，宝洁的雷富礼(AGLafley)建议)、控制力(将重大挑战分解成可处理的小问题)以及同情心(表现出你是在意的)。
有机会偷听到员工们迄今为止的私下谈话之后，Clugston的马丁被迫反思他原先对管理的理解。
让员工相信公司关心他们的利益是一项艰难的工作。向员工传递的重要信息绝对不能成为秘密，即使得有位老板披上伪装去发现这一点。
