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低调做人，高调做事是人们对高元坤的评价。
高元坤低调的风格在力诺的扩张中也展现得淋漓尽致，2001年，同样“借壳上市”，三联重组“郑百文”惊天动地，全国股民为之关注，而力诺重组“双虎涂料”，则是进行得悄无声息，不走漏半点风声。两次风格截然不同的重组均成为当年证券市场的经典之作。
高元坤常对来访的记者媒体说“写力诺可以，个人免谈”。打开力诺的网站，只见集团战略、产品介绍、文化理念等一应俱全，惟独没有掌门人高元坤的介绍。
“事要做大，人要做小”，高元坤如此诠释自己的低调，“最好都知道有个力诺品牌，但不知道总经理是谁;最好知道有一个好的管理团队，一套好的管理程序，而不是突出个人。因为做什么事情不是只靠总裁发号施令，而是一个团队在运作。如果突出成一个人的思想，对企业发展是不利的。”
在别人的眼里，来自沂蒙山区的高元坤土得“掉渣”、“小气”得要命：全球飞来飞去，高级旅行箱里离不了一大包煎饼;坐在价值200万元的豪华加长“宝马”轿车里，啃着煎饼就咸菜就成了工作餐。
对于这一点，高元坤的解释是：“土与不土，不表现在一个人的生活习惯和着装上，关键是在思想和对事物的认识和把握变化上。一个人着装很时髦，既能吃西餐，也能吃各种菜系，但思想保守，不能在变化中发展，我认为他才是真正的土”。高元坤如此反击，略带哲学味的言语，流露出了一个山东大学管理系研究生的睿智。
很“土”的高元坤在2002年做了几件非常不土的事：南下北上攻城略地，吞下南京玻璃、天津玻璃，组建了世界最大的玻璃制造中心;在省城济南，入主百年宏济堂，重组永宁制药，斥资数亿，建立占地4000亩的力诺科技园。力诺大发展棋局一蹴而就。
高元坤悄无声息地运筹帷幄，在2002年收获了丰硕的果实。目前，力诺产品已涉及玻璃、太阳能光伏转化、中西药、化工四大系列，两千多个品种。同时，医用玻璃达到欧美国家药典标准，成为出口免检产品。百年力诺的框架基本扎制完毕。
高元坤由一条语录：年轻创业者不要只想不做，一定要实践。还要有不怕失败、承受压力的胸怀。
目前力诺产业涉及中西制药、玻璃新材料、太阳能光热光伏系列产品、油漆涂料、有机化工等，产品达3000多个品种。
管理之道
力诺集团是一家具有高科技、生态化、外向型性质的民营企业。经过10年的发展，现已成为有太阳能、中西制药、玻璃和化工涂料四大支柱产业，58亿元资产，年销售收入突破40亿元的特大型企业。是什么使一个民办小厂，成为济南最大的民营企业?
“管理就像拉着风筝的线，不敢随便撒手，因为风筝能否飞高、飞远、飞好，与线控制的好坏有很大关系。”高元坤谈到管理妙语连珠，“一个企业，尤其一个大企业，如果管理人员的水平不能随企业发展而提高，企业就会埋下隐患。”
2005年，力诺集团销售回款和利税同比增长了23%和48%，集团整体产销率达到了99.3%。2006年力诺计划销售收入和利税同比增长39%和54%。
针对如何实现下一步计划，高元坤谈到认为，力诺集团通过“强力推进”来实现新突破。“推进”是管理者与执行者之间的互动关系。只有决策正确、措施有力、赏罚分明才能推得有力、推出进度、推出效果。同时，“进”也必须“随推而进”，认真贯彻执行集团管理决策;“与时俱进”，及时根据情况的发展变化搞好管理;“知难而进”，克服困难完成各项目标任务。如果“推而不进”或者“进而不达”，也就是没有完成集团的任务，我们将根据合同约定和考核办法，该罚的罚，该下的下。
高元坤表示，力诺决定连续3年开展管理提升年活动，通过管理求效益，这是企业发展最根本、最持久的战略途径。国外有‘七分在管理、三分在技术’的企业成功论。企业只有实现利润最大化才能富裕员工、回报股东，为社会做出应有贡献。过去力诺决定薪酬首先考虑的是企业规模，今年我们考虑的首先是企业的利润。
根据这一指导思想，力诺设计了今年也是今后几年的薪酬体系和年度考核办法，主要按利润来确定管理者薪酬标准，按利润来考核管理者业绩。还根据现代管理的要求，建立了包括效益指标、发展指标和风险指标在内的考核体系，目的就是引导大家切实把工作重点转到重视效益的企业管理上来。”
高元坤说，纵观企业发展过程，力诺得出一个结论，一个企业财务管理得好，就能健康发展。现代财务管理机制，必须赋予企业全员共同管理财务的新观念，即在企业最高管理层的直接领导下，由财务人员牵头，通过完善内部管理制度，使企业全体干部员工在挖掘潜力、降低成本、开源节流等方面，形成一种人人都要关心企业利润、人人都为企业生存发展做贡献的新局面。
力诺要求企业高中层以上管理者特别是企业“一把手”都要熟悉财务会计报表，看懂资产负债表、损益表和现金流量表，理解各项指标的含义和相互关系，能对报表数据进行分析比较，从中看出企业的经营情况和存在的问题，从而研究和提出解决问题的方案。
