五年前,当“台湾IT教父”施振荣,将宏鸉公司交到王振堂手上时,已完成了从零到100亿美元营业收入的积累,并提出位居全球个人电脑(PC)前三的期望。
几年来,王振堂毫不谦虚地“坐五望三”、“坐四望二”、“坐二望一”,接连超越。
2009年,当宏鸉拿下全球PC的第二把交椅后,再度将目标锁定在全球PC老大——惠普,并表示,三年内达到300亿美金的营业收入。
与别人达到目标再嚷嚷不同,王振堂是先排兵布阵,就像与对手下棋,棋刚过半,他便大声表示自己赢定了,总是一副胜券在握的样子。
赶超联想
接班施振荣之后,有人担心王振堂只拿到了一个宏鸉的品牌。2000年,网络泡沫破灭,主攻国际市场的宏鸉也不断丢失境外市场份额。
当时,宏鸉集团在自有品牌与代工制造板块已然成熟,但因内部资源分配不均、业务管理相互牵绊等原因,施振荣毅然决定分家:旗下宏鸉、明基、纬创,各自单飞。
这造就了宏鸉日后的轻资产模式。2004年底,施振荣将经营半生的宏鸉,交棒给总经理王振堂,工厂给了纬创公司。同时,交给他的使命是:2-3年,要超过联想,由全球排名第五,做到全球前三大。背负使命的新帅王振堂,开始了宏鸉品牌的新征程。
联想迅速壮大,让宏鸉开始重新审视这个对手。此时的联想已经连续8年占据中国市场第一的位置。
找出对手弱点,借力使力,是宏鸉惯用的招数。彼时,联想电脑主业遭受戴尔猛烈攻击,多元化也做得并不成功。2004年,联想在并购IBM的PC之后,虽然获得规模优势,但一度桎梏于海外并购后文化整合的难题。
王振堂看到了这一点。2007年是,宏鸉与联想的全面交锋年。当联想计划收购PC厂商PackedBell的时候,宏鸉以4580万美元横刀夺爱;同年,宏鸉更以7.1亿美元,收购美国第三大PC品牌Gateway。
相比之下,宏鸉早在上世纪80年代就开始了国际化征程,在上世纪90年代的北美市场,完成三次并购,积累了大量的经验和海外人才。王振堂知道,国际并购整合经验、驾轻就熟的海外营销运作,轻资产模式,是其他竞争对手暂时达不到的。
相比之下,联想集团体系完整庞大,员工多达23000多人。而宏鸉在全球70个国家运作,有9万个零售店,员工仅6000名。
宏鸉的优势是——纯品牌运作,无工厂模式,生产、渠道全部外包。精简后的结构,更有助于宏鸉迅速反应,低成本运营。
2007年,联想因文化整合和错失机会,被宏鸉超越。这一年,宏鸉全球销量431万部,市场份额6.8%,从全球第五名发展到第三名。完成许诺,王振堂用了两年的时间。
再战戴尔
王振堂说,是市场变局给宏鸉以机会:金融危机下,他们将成为IT界最大赢家。
一度,个人消费市场的复苏不被看好,宏鸉的对手——惠普、戴尔、联想等,都纷纷将注意力转向了企业商用业务或服务器市场。此间流行的看法是,电脑的个人消费市场被认为是没有前途的领域。
十字路口,每家企业都面临新的抉择。
王振堂却仍然致力于个人消费市场以及智能手机平台。他的判断是——企业级市场太冷了,在3C(电脑、通讯和消费电子)汇流的时代,个人电脑市场仍将是未来主要销售增量所在。
2009年,宏鸉笔记本电脑出货量将高达3000万台,是其他三大对手的总和。“竞争对手一直不把上网本当主导产品,这会加速我们成为第一。”王振堂说。
宏鸉推出上网本的时候,全球老大惠普对上网本、轻薄本并没有兴趣,甚至,外界一度认为,上网本是“穷人不得已的妥协”。甚至,走在中国个人消费市场前列的联想,也在上网本业务上错失。宏鸉则趁机抓紧出货。
11月24日,王振堂终于以200亿美金的公司营收、10%的上网本毛利和行业增长数据向对手证明自己的判断。“请问,全球有哪个IT产品增长率可以达到这个幅度?”王振堂说。
王振堂显得胜券在握,他认为,这个十字路上的变化,将是公司超越戴尔,成为全球第二大PC制造商的原因之一,仍将继续发力宏鸉的终极目标。
戴尔也承认,宏鸉之所以胜出,是因为“复苏带给戴尔的受益有限”,“IT需求复苏主要发生在个人消费者领域,而戴尔只有20%的业务在这一领域”。
宏鸉全球总裁吉安弗兰克·兰奇(GianfrancoLanci)称,“没有很好的市场份额,就无法保证利润率。”据他介绍,宏鸉的运营成本为6.5%-7%,而竞争对手的运营成本则在12%-13%。
王振堂预判,3C将有4000亿美元的市场,通讯、家电将陆续汇流进3C领域。在这样的背景下,他对自己未来的要求是,企业年营收达到300亿美元。
2009年第三季度,IDC调查报告显示,全球PC制造商排名前四名是——惠普、宏鸉、戴尔、联想,市占率分别为20.2%、14%、12.7%、8.9%。
竞走者宏鸉,到了最后冲刺的时刻。
冲刺惠普?
中国市场是宏鸉的软肋,也是宏鸉冲刺全球老大的主战场。
与欧美、东南亚市场形成巨大反差的是,宏鸉电脑在中国大陆地区的市场份额仅8%,位居第五。很多中国消费者是近两年才学会拼读Ac-er——宏鸉的英文名。
王振堂称,以往没有在中国市场做更多的研究投入,在品牌定位和设计上与当地需求有落差。产品不符合华人审美;市场投入少,几乎看不到广告;渠道建设差,二、三级城市很难找到它的身影。
他给中国区高管提出目标——明年,拿到笔记本市场第三名。“过去,宏鸉产品设计,以欧美审美观念为主,欧美人士喜欢有厚度的产品,认为这样产品比较坚固,而亚洲人喜欢轻薄、漂亮的外型,因此,宏鸉产品始终得不到大陆人的青睐。”
今年,王振堂精心打造中国区高管架构。4月,原中国区CEO赖泰岳卸任后,宏鸉中国管理团队由德国人艾仁思接管,随后,前中国惠普打印及成像系统集团副总裁张永红,LG、赛格等公司管理层成员相继加入宏鸉。
艾仁思称,过去,宏鸉曾寄希望于大的经销商,拓展三级以下市场,但收效甚微。如今,则从惠普挖来张永恒作为执行副总裁,全面拷贝惠普过去几年非常成功的“网格”渠道模式。接下来,宏基将在上海和北京设立研发中心。公司在3级-6级市场,调整了分销模式,由以往使用的国家总代制,转为区域总代制。
对于王振堂来说,在PC竞争惨烈的今天,有效的成本控制、借力打力,对未来精准的预判,则是制胜的秘诀。
王振堂这位“不谦虚”的领导者的狂言,让对手不容小觑,他曾在位处老四时,宣称自己正考虑如何做老二,而在去年春天,刚做上老三位置时,又说要在2011年前做老大。
明年又是验证其承诺的时候。
“我要让来自大中华区的品牌成为全球PC市场的领导者,不仅是赢家。”王振堂说。