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十一长假前的两周内，日立中国彩电部门以一个前所未有的大行动来迎接这场寸土必争的商战：从遍布全国的800多家国美系门店中拆除展台、撤出样机和促销员，搬到了大多在其隔壁的苏宁店内。
日立宣布，其彩电产品将只在苏宁电器和部分百货商场销售。这意味着，继惠而浦空调、热水器和伊莱克斯洗衣机之后，又一个没落的国外家电品牌被苏宁收编。
日立电视业务在中国拓展经年，却一直未能跻身一线品牌行列。日立数字映像(中国)有限公司总经理绪方浩承认，金融危机的打击促其主动收窄渠道布局以压缩成本。与大多家电品牌一样，日立此前的渠道覆盖滴水不漏：一二级市场以苏宁为代表的全国性家电连锁卖场模式，并辅以部分百货商场，在三四级市场通过当地独立的代理店进行销售。但现在苏宁是他们最好的选择。“无论是900家门店的规模，还是其单店盈利能力,苏宁都在行业内处于领先地位。”绪方浩说。
9月23日，苏宁在这条路上更进一步。惠而浦公司董事局主席兼首席执行官杰夫·费蒂格飞抵南京，与苏宁电器董事长张近东签署合作备忘录：在未来5年，惠而浦给予苏宁的独家承销授权逐步扩展至“惠而浦”品牌下的全部产品。惠而浦承诺赋予苏宁未来引入中国的所有最新产品的在华独家承销权。5年内，双方计划在惠而浦全产品线实现200亿的销售规模。
有别于国美的强势，苏宁一贯以稳健、内敛著称。但在介入上游家电制造商方面，苏宁却远没有它的竞争对手那样克制。2008年3月份，苏宁首次将惠而浦的空调和热水器产品收入囊中，因其接管了后者的制造、销售和售后，相当于拥有了一个完整的自主品牌，这种侵入家电制造商根据地的做法引发了业内极大争议。
“在国外，这已经是很成熟的做法。”苏宁电器孙为民告诉《环球企业家》，独家销售毛利高，消费者没有吃亏，而惠而浦也是利益链条上的赢家，应该成为供应链下一步发展的趋势。运行18个月后，“独家销售”的效果看起来还不错。惠而浦中国区总经理钟鸣对《环球企业家》宣称，惠而浦空调在中国一二线市场占有率已经是外资(含合资)空调品牌中的第一名，在全国范围则已进入三甲之列。惠而浦电热水器在合资电热水器品牌中也已进入前三名。
在备忘录进入到实施阶段之前，惠而浦的洗衣机等产品仍出现在国美的店内。钟鸣承认，如果在渠道上完全单纯依靠某一方，将失去对品牌的控制力，“那就不需要我们这些人了。”他两手一摊说。钟鸣回忆，与苏宁合作之初，不同门店里惠而浦的LOGO颜色都不一致，当他向苏宁提出后，对方才统一了惠而浦的LOGO。经过18个月的合作，双方现已有了固定交流的机制。下一步，双方会视合作需要，对各自的组织结构进行适当调整，不排除设置专门机构进行沟通协调事宜的可能。
钟鸣曾在宝洁工作十年，一年前刚加入惠而浦。作为惠而浦的一名“新兵”，他更愿意看到积极的一面：惠而浦看重的是苏宁全会员制下所积累的庞大的客户数据。这些数据记录着顾客的消费习惯和偏好。
惠而浦亚太区总裁李彦曾将惠而浦过去的发展不顺利归结为对市场和消费者不够贴近。既然苏宁在面对中国消费者时在市场推广和售后服务方面更有心得，那就应该与苏宁进行合作，如此惠而浦的研发机构才会有用武之地，可以结合苏宁提供的信息研发设计出更符合中国人习惯的商品。“谁能创造价值，就让谁做。”钟鸣说。
“产销分离”
在苏宁电器总裁孙为民看来，这种合作本质上避免了产销间的谈判和博弈。可以使合作方式单纯化，竞争变成竞合。“我们不是反馈信息给惠而浦，而是直接下单。”孙为民说，“出了厂的投入全是我们负责，包括品牌和销售、售后。对他们而言，生产研发做好就有利润了。”
苏宁电器彩电事业部总经理李斌甚至笃信，随着苏宁等大型流通渠道的发展和成熟，惠而浦和日立这种品牌独家承销—他用“产销脱离”形容—模式会被更多长于技术研发和制造，而对本土化市场推广和消费者研究生疏的外资品牌接受。
事实上，早在10年前苏宁就试图拥有自己的品牌。2000年10月，苏宁与美国飞鸽集团各出资6000万元，合资成立飞鸽空调。但直接生产一个新品牌的尝试并未取得成功。但张近东一直未放弃对家电品牌的直接控制权。
对苏宁而言此举亦存在风险。与苏宁合作的往往并不是外资家电中的强势品牌，苏宁在门店对这些品牌的“照顾”亦有可能引起其他家电厂商不满。如果仅仅为了差异化的经营策略，在一个有数千产品品类的卖场里，几款其他渠道不具备的空调和热水器产品究竟能掀起多大波澜？由于独家销售，其毛利确实能高于同类产品约30%。但在品牌不够强势，总销量没有压倒性优势的情况下。此项合作的获利与投入相比，似乎很难有说服力。
南京市一家家电连锁企业的管理者认为，苏宁在“独家销售”战略上的坚持另有深意，早年家电连锁企业靠品类扩张和地域扩张获得增长点，现在则要靠提高品牌运作能力获得持续增长。在国美因黄光裕事件陷入守势时，苏宁得以有机会来试探这一行业新趋势。
苏宁“要做中国家电业的沃尔玛”的口号则提供了另一个注解。沃尔玛等连锁巨头无不拥有数量庞大的自有品牌以及一些贴牌产品，提供了丰厚的利润。而在家电连锁领域，百思买是自有品牌的标杆，其旗下的银牙彩电是北美市场份额第二的液晶电视。通常，百思买并不直接渗入制造，却对贴牌生产者提出很高要求。
“家电业已进入到充分竞争，但在某种程度上这里存在资源浪费。”孙为民说。苏宁近年一直强调精细化管理，单品管理能力。在尚无完全自主品牌的时候，通过与惠而浦等的合作可以看作是苏宁的大练兵。
