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“茅台”，这个被曾经冠称为“国酒”的品牌，现在正处于政府控制“三公消费”的风口浪尖，如今不仅出现了降价不走量，而且还出现了营销颓废趋势，曾经的“国酒”让人感到“堪忧”，往日的“高贵”，今日却令人“忐忑”。
从2013年4月份开始，“茅台”虽然市场几经降价，从2,380元狂跌至700~800元，但始终未能受到经销商和消费者的再次追捧和厚爱，作为“茅台”生产厂家，面对突如其来的“横祸”，该何去何从呢？俗话说：是福不是祸，是祸躲不过。今日“茅台”虽然惨遭“横祸”，但谁也无法抹去它曾经拥有的“中国第一白酒”及“中国名酒”的美名。
面对政府严控的“三公高消费”，诚然，“茅台”已经失去了往日的“受宠”时代，那些曾经是“茅台”的大客户，开始和它“划清界限”另寻“新欢”。值此难关当头，“茅台”的管理层，不要再对曾经给你“冠冕”的“政府消费群体”抱有任何幻想，应该痛定思考，如何走出营销困境和突出围城，才是当务之急。反观之，“茅台”的敌人不是“政府”，也不是那部分“高消费群体”，真正的对手是“茅台”自身，而现在能够拯救“茅台”的，也只有“茅台”自己，因为在这个世上，只有自己才能救自己。
抛弃“三P”消费
打造“十P”正能量
改变过去那种“官酒”和“公费消费酒”的定位，要从政府的宴会面上，转移到寻常百姓的餐桌上面，彻底改掉身上的“官气”，尽快和老百姓打成一片，争取接“底气”，企业要靠自己的力量获得白酒行业的地位，不能依靠“三P”，即政府、权利和公关的力量来赢得市场。要走下“神坛”接“地气”，打造企业的“十P”，即在创新力、产品力、价格力、渠道力、促销力、服务力、亲民力、和谐力、公益力、诚信力上，要发挥品牌的正能量，而非一味地降价去“讨好”市场。讨好“三P”消费者，一味地降价，不仅是饮鸩止渴的办法，更是让人觉得“茅台”产品质量有问题，甚至会造成“茅台”品牌给人以“名不副实”的印象。“茅台”要学习江苏的“洋河大曲”，以产品的创新赢得市场，从“温香”向“吃味”转变，从“健康”上做文章，针对酒体的含量、香味，推出“绵柔型”、“大众型”白酒，同时在产品结构上进行调整，尝试推出中低端系列，发展一些中低端消费者，真正让老百姓有一种买了“不差钱”乐意消费、喝了不上头、嘴里还“回味”的境界。
产品分级整合
满足“六化”个性需求
“茅台”不要再把自己定位为“公费特供”及“官酒”的形象，在产品组合上实行分级战略，根据客户的需要，设计不同的包装、不同的口感、不同的度数、不同的场合、不同的身份、不同的阶层系列品牌，如百年系列、婚宴系列、白丧事专用系列、同学校庆系列、同乡会（老乡酒系列）、亲子满月酒系列、乔迁之喜系列、中秋团员系列、春节思亲系列、战友喜相逢系列等不同消费群体的个性化需求，真正实现“定制化、个性化、场合化、百姓化、和谐化、亲民化”等“6化”需求，以填补不同渠道及特殊场合的市场空白。
走中低端路线 开发中低端产品
毛主席说过，农村天地，大有作为。“茅台”应该借鉴这句经典，改变过去那种政府大客户营销、公费消费的盈利模式，重新调整营销战略，重点开发三、四级农村市场，与老百姓打成一片，抢占终端消费市场。把原有渠道重新梳理，走“农村包围城市”的营销战略。在开拓三、四级市场工作的同时，要注意以下几个方面：一是要重新梳理产品线，重点开发一些中低端产品；二是要对产品重新进行价格定位；三是改变渠道模式，在原先“代理+专卖”的基础上，发展分销商与加盟店，并灵活开发团购市场；四是在机场、高铁站、高端会所、大酒店设置售卖点，增加与三、四级市场消费者的接触机会；五是多做公益性活动，多打“情感牌”。比如，在农村的敬老院、城市的孤儿所、边远贫困地区、灾区等地实施“爱心工程”、“捐资助学”、“春天，我们传播爱”等公益计划和开展“扶贫救助”活动，来传播“茅台”企业的社会正能量，改变过去那种只有公费消费得起的不良现象，改变茅台酒不够“亲民”的形象，不要再让人谈“茅”愤“公”。
重视营销 而非销量
根据茅台酒目前所处的“降价不走量”、“当官的不敢喝 老百姓喝不起”的尴尬现状，当前的主要工作是搞好市场营销和“危机”攻关工作，而不是去一味地追逐销量。今天的“茅台风波”虽然不同于当年的“三株事件”，但也同样对“茅台”来说是一个不小的打击，不仅丢了一大批“公费大客户”，同时也给“茅台”带来经济损失，真可谓是到了“四面楚歌”的境地。如果这个时候，偏偏去追逐所谓的销量，那不仅是“拉弓不放箭”没有多大意义，同时也是企业一种不作为的营销行为，甚至会让人觉得有点滑稽可笑。诚然，面对产品“滞销”纠结问题，企业应在公关“危机”上下功夫；在围绕产品创新工作上进行发力，去更多地关注市场和营销，只有这样，才能带来以后的销量，否则，只能是“猴子捞月亮”，空忙一场。
变被动营销为终端发力
在政府遏制“三公”之前，“茅台”是稳坐“钓鱼台”，凭着自己居有“国酒”的美名，往往是坐等客户上门“提货”，而如今是“门前冷落鞍马稀”，甚至是“门不落雀”，企业即便是“血本降价”，但还是“滞销不走量”。正如有人戏谑“茅台”：过去是“好酒不怕巷子深”，现在却是“降价吆喝无人问”。这种奚落之语如果“茅台”高层听到，也真得会感到纠结与无奈；也有人认为，政府严控“三公”，抑或是对“茅台”进行一次严肃的调侃。但笔者认为，凡事有两个方面，“茅台”这次遭遇“滑铁卢”，也可能是一次很好的企业转型与升级的好机会。鉴于此，“茅台”企业还要对旗下的品牌、品类进行资源整合、合理规划，彻底改变坐商的模式，变坐商为行商，从坐销变行销，主动出击市场、分类各个击破。在营销战术上，尤其要擅长“终端阵地战”，在三、四级市场进行“天女散花、终端拦截”，并把终端市场作为“茅台”企业营销“训练营地”，抑或“茅台”的发展之路会更加宽广。
尝试O2O 打造新模式
倘若在“茅台”得到终端市场后，“茅台”还要尝试O2O模式。O2O模式简单概括来说就是线上下单，线下就近配送的双向互动，“茅台”可以利用互联网渠道，将线下的商品在线上销售。在O2O模式中，线上平台其实是起到一个形象展示的作用。“茅台”要借助第三方平台，将线上的互联网用户引到线下各地渠道上进行消费。茅台酒作为一种消费品，具有其特殊性。不同于传统电商线上销售、实体店线下形象展示的方式，茅台酒作为精神体验大于物质体验的商品，所以，线下体验的效果有限。另外，由于产品差异化不明显，消费者更加关注的是品牌和价格等显性因素。反而是线上简单快捷的信息检索和筛选，能够让消费者在最短的时间内选择到合适的产品，但酒水运输对物流要求高，传统电商为此所支付的物流成本过大；如果企业就近配送，就能极大地减少了物流成本，降低了销售费用，对“茅台”的“重振雄风”有着现实意义。可见，“茅台”想进一步扩大消费群体，还需要借助于实体店的影响力。如果有线上平台与线下配送有效结合起来，就能打造一个完美的O2O闭环，就像银基集团与中酒网的合作一样，通过O2O模式进行优势互补，打造线上线下交互影响的“茅台销售新模式”。
老子说，“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，福与祸并不是绝对的，它们相互依存，可以互相转化。比喻坏事可以引出好的结果，好事也可以引出坏的结果。我深信，“茅台”的“滞销困惑”是暂时的，正如有一句成语所云：塞翁失马，焉知非福？但愿“茅台”高层在想到这句话时变得不再忧虑，就把这次“横祸”，当做是企业发展道路上的小插曲吧。
