爱华网四、绩效管理——深度专业化，促成高绩效（一）
实践证明，员工队伍专业化可以将人才资源转化为卓越绩效。人才是实现和维系卓越绩效的关键，各个行业高管层都感受到了这一强烈而持续的讯号。但是，对于那些真正意识到人才的重要性，并打算采取相应行动的企业来说，他们又会遇到什么样的情况？他们会首先从人力资源部门着手制定培训计划，可是他们很可能会发现一个令人痛苦的矛盾——企业的培训投资重点往往是那些新技巧或新岗位的培训项目，而与实战业绩的提升无关。因此，如果企业希望充分利用其人才资源创造独特的竞争优势，就必须建立一个战略性的“深度专业化”的人才发展体系，以帮助一线员工遵循一条清晰规划的职业路径快速进步。那么，什么是深度专业化呢？它的含义会随着学习领域或具体工作岗位的不同而发生变化。为一线销售人员培养深度专业化的战略意义在于：让业务代表具有更强的、更系统的技能，能够开拓新市场，寻找更有效或更周期地服务客户的新途径。要想让这一切成为现实，我们必须倾注更多的热情，引进更有效的组织机制去展开一系列活动——转变销售主管的工作重心——为业务代表制定专业化路线图——系统的绩效辅导体系，以此为员工提供有效的辅导和培训。
1、专业化之路
A、绩效辅导的作用
目前的人力培训投资往往很难带来真正的企业绩效改善。为了探究这其中的原因，我们需要对过去二十年里的工作环境有深入的了解。今天的销售团队，核心力量来自80后、甚至是90后，他们是知识经济和网络经济影响下的一代，视“工作”为“工作”——一种谋生的手段，而不会视为自身发展的主要动力。因此，他们的头脑会有选择地吸收你给他们灌输的思想和技能，只关注那些与当前直接有关的信息，这也就是为什么现在培训的效果低且被培训者接受信息少的原因。具某知名咨询公司的一项研究发现：20年前做好一份普通工作所需要的知识约有75％储存于员工的头脑，而现在，这个数据只有不到10％。另外，只有不到30％的工作绩效产生于通过正式学习项目获得的知识或技术；其他约70％的工作绩效则来源于非正式学习以及其他工作环境的改善，例如反馈、辅导、领导、激励、明确的工作目标和流程，等等。所有这些意味着企业并没有把宝贵的资源投入到企业真正的培训工作当中，从而让其最重要的人力资源转化为独特的人才优势呢？
今天，构建学习型组织，加强培训以提高团队整体能力一直都是一个热门的话题。对于啤酒这个“销售人力密集型”的行业来说，提高组织学习能力则更为重要。我们服务的这些啤酒企业中，或多或少投入专项的培训基金，甚至成立专门的培训部门。当业绩下降时，管理者总会抱怨员工能力不行，培训不给力。而当培训部门（人力资源的人）给业务部门发放培训需求问卷时，多数情况时业务部门的管理者把问卷交给下面的人员草草代填一下了事。培训人员误以为这就是业务部门的需求，根据这些需求设计出来的培训课程，又怎么能为销售团队带来什么实质性的转变？就这样，年复一年，培训成为企业内部的恶性循环，既不解决问题，也不招人待见。究其原因，企业将培训投入预算的80％以上花在正式学习当中，只有不到20％用于开展非正式学习和改善工作环境——而后者才是对员工产生积极影响，并进而促进团队绩效提升的关键。我们这里提到的“销售主管绩效辅导系统”，就是要通过持续系统的非正式培训，起到上接战略下接绩效作用。在“行动中学习”，结合适当的正式学习，就能最大限度地帮助业务代表走上专业化道路。同时，我们为了员工专业化之路，清晰地界定了五个阶段（见图15）。当然，培养深度专业化技能于职务晋升并不是一回事。通常，在同一职级内，员工的技能会不断增强，专业化水平也会不断提高，而当他们晋升到上一级时，则可能需要重新开始。对于那些没有管理潜质的“专家”，可能会一直停留在原岗位。
B、深度专业化的五个阶段
正如图15所示，它反映了一个员工从进入企业开始起的全部专业发展历程。起初，也就是在“新手”阶段，员工对他们的工作目标以及如何达到这些目标的认识很少。错误常常会发生。经过一系列的培训和实践活动。他们进入第二阶段，也就是“熟练”阶段。这时他们对自己的工作内容和目标（大多数情况下）有了充分了解，但工作绩效仍然较低。他们还需要得到经常性的监督，并且一般必须遵循详细的流程指示才能完成工作。到达第三阶段“独立”的员工，已经清除了个人工作和组织绩效要求方面的一个重要障碍，他们在大多数情况下都可以独立开展工作。对于工作的整体流程、框架有了深入了解，对各种工作目标也有了明确的认识。不过他们在完成这些目标的过程中，有时候还需要得到主管的指导。而当员工达到更高阶段的“高级”、并进而成为真正的“专家”时，他们会将既定的工作路径溶化于心，还会不时地思考这些工作路径，提出新的见解和建议。他们会主动寻求开发新客户、发掘新市场和提高单点效率的技巧于方式。在最高阶段，这些“专家”拥有真正独特的专业化技能，并因为其专业知识渊博、业务熟练和创新活动在企业内外树立良好的口碑。
当然，并非所有员工都能按照这一专业发展路径步步深入地发展下去。有些员工可能对某个特定领域或工作失去兴趣，或者不具备学习特定技能或完成高级业务的能力。多数时候，专业化之路与职级晋升之路并非完全同步，毕竟一个企业主管、经理、高管的职位不多，只有同时具备“专业能力”和“管理能力”的人才方有可能成为一级组织的领导。然而，专业化道路给每个业务代表／员工带来更为宽广的道路，他们的等级与其福利、薪酬挂钩，一个“高级”员工的收入往往比一个低等级的主管收入更高，而一个“专家”有时亦会成为整个组织的无冕之王。我们相信，在一个团队中，绝大多数的员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。因此，让员工获得系统的学习和辅导，能够为那些特定的技能有兴趣并有潜力的员工提供更多的职业发展和成功机会。这样整个组织才能培养出更多掌握专业技能的业务代表，并进而形成竞争优势。
