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近日，新浪科技对于联想集团董事会主席柳传志复出一百多日的独家专访引发了业内的关注，笔者虽无幸采访柳传志，但还是看了采访的视频，总体感觉是柳传志对于联想的认识还是很客观的，中间虽然不乏一些鼓励和自信的言辞。整个访谈，柳传志提及的联想善于“复盘”的企业的观点让笔者很是欣赏。所谓复盘直接的理解就是一盘棋结束之后，无论输赢都要总结这之中那几个关键步走对了，哪几步走失了，走对的和走失的对于整个的棋局产生了何种影响？具体到联想集团，针对目前的形势，联想的“复盘”又意味着什么呢？哪些盘值得好好回复和研究？
复盘一：联想如何取得中国PC市场第一？说到联想取得中国PC市场的第一，就让笔者联想到了那“万元奔腾”的时代。正是在奔腾(586)PC刚刚进入中国之时，中国的PC市场仍是IBM、HP、AST、Compaq等国外PC品牌的天下，而且价格均在1.5——2万多之间。但联想正是抓住这个时机，在1996——1997年不到一年间接连的6次降价，将当时主流的奔腾PC降到了万元以下，横扫国外PC品牌，在让中国用户享用到最新PC产品的同时，自己也登上了中国PC市场王者的位置并保持至今。按照柳传志的说法，当时的这场万元奔腾大战联想赢在了供应链。而在市场上最终的体现就是比对手更低的价格。
而10多年后的今天，联想显然已经没有了这个优势，从目前全球PC市场四强的厂商看，Acer显然已经取代了联想的位置，也正因为Acer的近乎于掠夺式的低价战略，让Acer在低利润下保持了市场份额的高速增长。按理说，以中国PC市场为主的联想理应具有成本上的优势，为何10多年年前联想能够做到的，今天却做不到了，问题出在了哪里？是供应链吗？那么将IT系统改造作为重中之重的联想，未来还能上演10多年前以价格取胜的神话吗？因为过去的联想和今天的Acer都证明了，在激烈的PC市场竞争中，价格仍不失为取胜的法宝。
复盘二：分拆神州数码，此一时彼一时。按照柳传志的说法，2000年联想分拆成为联想集团和神州数码是正确的决定。也许在当时看来，这个决定是无可非议的，但站在今天的角度看，当初的决定又有值得商榷之处。其实早在联想分拆的时候，大洋彼岸的IBM正在向IT服务全力转型。1998年，IBM开始进入IT服务业，向IT服务业转型并将其苦心经营多年的IGN产品卖给AT&T，再次明确将服务、软件及领先技术的销售作为公司的发展重点领域；2002年，IBM通过收购的专业咨询服务公司Pricewaterhouse Coopers使其咨询能力加强。公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重硬件和高价值的芯片技术。今天，IBM已经彻底转变成了一家IT服务公司。而去年惠普斥资百亿多美元并购EDS和最近的甲骨文并购Sun，都证明了IT厂商向软硬一体化的IT服务商的发展趋势。另外就是被拆分的神州数码，在经历了从分销向IT服务提供商痛苦的转型之后，神州数码终于获得了盈利的大幅增长。
不知道柳传志在复这盘棋的时候有何感想，如果今日的联想集团和神州数码没有拆分的话，会是怎样的情形？是否会因为当初的一时之需，而忽视了对于产业发展方向的判断。不过事实证明，当面临经济危机这类市场巨大挑战之时，纯PC厂商遭受的重创尤甚，这从戴尔和联想的业绩可见一斑，至于说到同样是单一PC厂商的Acer，就像笔者上面所述的，因为价格的独有优势，使其逆势增长，尤其是在价格优势特征明显的上网本市场。
复盘三：FM365互联网战略，多元化之痛。提及FM365，这已经成为联想和业内公认的联想尝试多元化失败的经典案例。人力、物力和财力的损失不提，最重要的影响还是对于今天联想的发展。所谓一朝被蛇咬，十年怕井绳。此后业内已经鲜见联想再提什么多元化，即使是在去年联想放出多元化的信号，也是颇为谨慎，就像其CEO杨元庆所言，是围绕PC业务的多元化。看来当年的多元化失败的阴影仍笼罩着联想。但面临PC业务发展的瓶颈，多元化仍不失为一种发展战略，只是在多元化业务的选择上，联想应该仔细研究和斟酌，一味地回避，有可能失去走出困境的机会。
复盘四：并购IBM PCD，产品创新和市场策略之困。毫无疑问，并购IBM PCD是联想迈向国际化的重要一步。但从目前联想在海外PC市场表现看，显然并购IBM PCD的规模和成本效应远未发挥出来。在PC市场中的表现就是既没有在海外市场获取足够的市场份额，也未能在利润上有所突破。对此，业内和联想更愿意从企业文化和管理的角度来分析原因。但笔者认为，并购IBM PCD带来的最大负效应是它导致联想对于PC产品创新和市场策略的困惑。
想来当初联想并购IBM PCD的初衷是IBM旗下的Think产品品牌，而Think品牌是以创新和高端的市场定位闻名于PC业界。也许正是由于这些，让联想在海外PC市场过分依赖于Think，令人感到矛盾的是，过分依赖Think品牌，但联想在Think品牌上的创新做得并不尽如人意，这点在业内颇受微词。更关键的是，这种依赖让联想疏于了对于自己品牌产品的创新，加之刚开始笔者所言的价格上优势的丧失，使得国外厂商开始在中国的国内市场大举进攻。在国内和海外面临双重夹击的形势下，尤其是在经济危机来临之时，联想唯有通过放长Think的产品线来阻止对手的进攻和市场份额的下滑，但这种以价格区间来放长产品线的市场策略，不但模糊了Think的定位，还直接冲击了自己的品牌。结果就是，联想期望以Think遏制市场份额下滑的效果并不明显，但由于大幅下调Think的价格，利润也随之下滑。同样是由于过分依赖Think，让联想在海外消费PC市场出现了真空，这种真空既影响到了联想双业务模式在海外的推广，又大大降低了联想抗市场风险的能力。直到今年，联想才正式启动消费PC战略和推广自己的Idea品牌。
如果把上述联想发展过程中的几个重要阶段复盘的话，这几个阶段联想的每步，都涉及到了对于一个行业发展方向的判断和对于产品创新的理解，并对今天的联想产生了直接或者间接的影响。笔者记得柳传志在接受新浪科技专访时，按照他自己的话讲，虽然信心十足，唯有对于未来行业的发展方向和创新的信心不是十分的爆棚。恐怕柳传志自己已经从“复盘”中找出了得与失和难点所在。而这正是未来联想能否成为一家伟大的国际化企业的关键。
