爱华网沙钢：“去沈文荣”化
这个中国民营企业野蛮生长的样本，正在强人管理与强团队管理之间寻找平衡
沙钢曾是中国民营企业野蛮生长的样本，但现在，它正在强人管理与强团队管理之间寻找平衡。
上世纪80年代，整个苏南大地上到处是类似沙钢这样的小钢厂。他们脱胎于乡镇企业，人员结构复杂，产品低端，管理粗放，或者说，在点燃小高炉就能赚钱的时代，几乎不需要管理。
20多年后，沙钢成为唯一幸存者，而且成为中国最大的民营钢铁企业，2009年还首次跻身“财富500强”排行榜，也是中国内地唯一入选的民营企业。前20年，沙钢的制胜武器是卓越的成本控制能力，它创造了中国最高产钢效率。沈文荣有惊人的市场本能，曾在发展的关键时刻数次决断逆势而行，扩大产能，终于在国有企业的包围中冲出一条血路。
然而，仅靠这套打法已不足以令沙钢在未来继续保持优势，包括它在内，中国所有大型钢铁企业都已被裹挟进全球化竞争，国际钢铁巨头安赛乐-米塔尔不再徘徊在门外，遥远的铁矿石供应商掌握了中国钢铁业的胃口，在内部，它也需要通过管理升级来消化接连吞下的淮钢特钢、鑫瑞特钢、安阳永兴等公司。特别是经历2008年的全行业危机之后，沈文荣对沙钢管理模式进行全新调整的要求更加迫切。
这一调整的核心是沈文荣自己主导的“去沈文荣”化。首先是组织变革，2006年沙钢就成立了董事局，他希望通过董事局，搭建制度化框架，不用再事必躬亲，然而董事局的职能并不清晰。直到2008年，发展减速的背景下，沙钢内部组织改革提速，完成董事局的调整，沈文荣才多了一个工具，下设投资部、经营部、组织人事部、纪检审计部、财务部和办公室，集中管理成员企业，他不必过问每个细节。
过去沈文荣亲任所有被收购公司董事长，目前其中三个公司的董事长已由集团副董事长龚盛兼任。在权限上，龚成为沙钢的“二把手”，他要通过董事局完成三个任务：资金管理信息化，采购和销售库存管理信息化，提拔培训新人。
其次是培育高管的团队领导力，沙钢组织结构高度扁平化，过去整个集团公司仅由集团公司和各分厂两级，而各分厂领导与车间领导更像是庞大机器上的一个零件，权力主要是考核、检查与传达命令，近两年中，沙钢经常安排中层干部外出学习，引导其思考“假如分厂是独立利润单元”之类的问题。沙钢的管理培训特色是重实践而轻理论，不喜欢坐在办公室上课，沙钢的管理内核就是“严、细、实”，有能力把这三个字复制到新收购公司的中层干部，可以去分公司练兵。
再者是培养“新血”，沙钢早期团队一直跟着沈文荣打拼天下，平均年龄偏大，沈本人今年也已63岁，据说，前几年副总每逢开会，抬头一看，皆是老头老太太。在沙钢十一五规划中，第一条不是要增产多少吨钢、多少吨铁，而是要“保证长青的队伍”。招揽人才毫无疑问是沈文荣如今的核心工作之一，招聘有时从早餐就开始，直到晚餐时结束，去年利用其他钢厂裁员时，他招揽进一批人才。
沙钢并不追求与管理先进的同行完全对标，沈文荣一直细心揣摩其中的分寸，警惕制度成为效率的束缚，他希望在任何时期都为公司保留一点彪悍的基因。
然而，沈文荣似乎还未找到如何将他的个人基因有效移植到团队中去的方法，过去的高效集中管理的基础之一是他个人的权威，怎样从个人权威时代过渡到制度权威时代，对沙钢仍然是个挑战。
