爱华网变革对所有的市场经营来说，都是机会。化危为机是这个时代最重要的主题。
今天面对的市场变局，将会使中国传统的连锁药店市场格局发生重大变化，维持传统药品销售的企业会逐渐衰退，而能够主动利用政策和市场变化实现变革的企业，正在伺机实现下一步的发展，这从以下连锁老总的思辨中可以看出端倪。
老百姓大药房董事长谢子龙：慢病管理给社区店带来商机 老百姓大药房在2001年开出第一家分店，发展迅猛，年增长速度曾超过100%。但是进入2010年，我们开始意识到，由于发展速度过快，资金、人才管理都很难跟上，所以我们制定了一个3年调整期。目前新医改方案还处于调整过程中，我们理解为“短期利空、长期利好”。此时也是行业最好的调整期，和我们一样发展速度过快，管理还不一定跟得上的企业，可以利用这个时期有意识地通过强调管理来夯实自己的基础，同时我们也要利用这样的时期，为行业建言献策。 说到现在最热闹的多元化，我认为自我药疗也给零售药店带来很大的商机，这也意味着消费者多元化的需求会更多，慢性病管理可以成为我们下一步业务增长的重要来源。 在美国，为慢性糖尿病患者提供药师合理用药指导和预防咨询的阿什维尔计划，已在许多城市得以成功复制。阿什维尔市的药师除了为患者提供处方药用药指导外，还有合理膳食、健康生活方式等方面的综合咨询服务。我想，我国的零售药店也可以借鉴这种模式，积极参与到自我药疗中来。进入社区预防的保健网络后，社会药店可以显示出便捷、高效的经营优势。 国大药房总经理李志刚：并购与整合要符合整体规划 零售连锁企业要想发展，提高集中度，无非两种渠道，一是自主开店，二是重组整合。国药控股的策略一直就是，在业务上分销和零售共同发展。而国大药房成立9年来，一直以资本整合、并购为主，自己开店为辅的模式进行发展。 并购整合要考虑四个方面的因素：企业整合首先是团队整合，即重点关注人的整合;第二是业务资源的优势互补;三是企业文化的融合;四是经营班子的激励与考核。 而并购整合能否成功也要看三个条件：首先，并购要符合公司的整体规划;其次，注意并购过程的掌控;最后，收购的目的是整合。未来，行业内部，包括国大在内的很多企业可能都有这样的想法，我想，这些企业要坚持致力于充分发挥自身优势，来提高合作伙伴的认同，最后才是实现盈利共同分享。企业规模大了，才会促进整个零售市场规模的继续扩大。 云南一心堂董事长阮鸿献：短中长，三期谋变 新医改给医药零售行业带来的挑战与机会集中在四个方面：一是基本药物限价及零差率带来的利润空间降低;二是政府大力扶持社区和乡镇基层医疗单位给药店带来很大影响;三是全民医保对药品零售行业现金业务的影响;四是新农合后的中国农村药品市场变局。 而零售药店可以应对的策略，我也概括为：短期取利，中期整形，长期谋变。 短期取利的方法有三个：持续高毛利商品销售，强化商品毛利结构调整。在医改变革期，确保企业盈利能力持续稳定增长;或者争取更多医保定点资格，在全民参保的背景下，迅速扩大销售;此外，还可以以基本药物目录为前提，要求没有进入医保目录的药品生产企业做出更大的让利，使国家政策变化成为商业谈判的筹码。 所谓的中期整形，是指零售药店可以创造出与社区卫生院、乡镇卫生院和县、区医院的深入合作的模式，如院店结合、托管药房等;或者调整门店布局和药品结构。 最后，药店长期谋变的趋势也有两个：一是多元化发展，但不能完全参照国外的模式;二是电子商务与实体店的结合。 云南健之佳董事长蓝波：与供应商合作研究消费者 多元化经营会否影响药房的专业性?我认为答案是肯定的。但实际上，药店实行多元化有点“迫不得已”，市场环境要求药店必须在商品品类规划当中注重消费者健康方面的需求。 健之佳做了10年的多元化，现在已形成了多个品牌：健之佳健康药房、之佳便利店、成都的福利大药房。 有人说，健之佳在品牌上就实现了多元化，但事实是，我们的市场定位就是四大品牌：专业的药房、健康药房、药妆店、平价大药房。我们的品类结构非常清晰，目标性品类、常规性品类、便利性品类、偶然性品类。 随着连锁药店进入专业化的时代、红海时代，药店要反思的是如何实现以消费者为导向?但药店现在没有能力去真正地了解消费者，因为我国的药品有1万多种，日化产品可能有几十万种。面对如此庞大的品类，与强大的供应商合作，一起研究消费者是最好的办法。我们在全国率先与上游企业联合成立了疼痛管理中心，不久前又和西安杨森等成立了男性、女性健康管理中心。因为他们对顾客是最了解的，他们对产品的营销是最清晰的，我们可以从他们那里获得更多的数据。 （医药经济报 黄丽丘）
