爱华网兵蚁，在蚁类中担当保护和进攻的职责，特点是体小，上颚发达，力量巨大，可以承受自身体重50倍的重物，是世界上战斗性最强的昆虫之一。
在全球经济危机的冲击下，西方商业世界一片萧条，而中国经济似乎风景这边独好。一时间师徒异位，越来越多曾经以西方企业为师的中国中小企业，纷纷开赴欧美等发达国家扩展商业版图。据不完全统计，去年，民营企业的海外投资占全国限额以上境外投资项目总数已达20%。相对于在中国经济版图中占据显赫地位的领袖型公司(如中投、中铝、中国五矿、联想、海尔等)，我们将这些活跃在海外并购战场的中小企业称之为“蚂蚁雄兵”。
一个月来，《中国企业家》前往辽宁、浙江、福建、北京等地，寻访这些散落在中国各地、名不见经传的并购“蚁兵”，探究其成败之经。
6月27日，据欧洲一家媒体报道，来自中国的两家民企拟出价2亿欧元，买下“皮尔·卡丹”。
6月2日，四川名不见经传的民营企业腾中重工，宣布收购通用旗下著名品牌“悍马”(相关报道详见《中国企业家》杂志第12期《悍马收购风波调查》)。
5月初，日本东京。日本甲骨文前高管细谷哲史问大连亿达科技(YIDATEC)首席执行官郑时雨，以后公司开会用什么语言。郑时雨毫不犹豫地答曰：日语。去年7月和今年1月，软件企业亿达科技先后并购了AITACA和NIC两家日本公司。郑邀请到细谷哲史出任日本公司的社长。
4月底，美国洛杉矶。施纪鸿没想到一下子会冒出20多家当地媒体。他放慢语速，说，新秀箱包非常荣幸地加入到Hobie这个品牌大家族。此前，4月27日，新秀集团买下了Hobie——这家顶极户外运动品牌20年的箱包全球特许经营权。
3月，沸腾的德国凯泽斯劳滕市。三四家中国企业竞购德国百福工业。先与后者签订意向协议的浙江杰克控股集团总裁阮积祥近日向《中国企业家》证实，这家百年的德国缝纫机制造商最终被当地一家德国企业收入囊中。
中铝195亿美元入股力拓震撼全球，终至功亏一篑。但这似乎无损于“蚂蚁雄兵”们进军海外的热情。
“蚁兵”是怎样的一群？
他们并非家喻户晓；行业地位居前，但远远达不到领袖级；销售收入一般在20亿元人民币以下，但是成长迅速，近几年的销售收入增长率可达40%以上，甚至100%。
作为蚁族，他们不追求“大而美”，而是信奉“小而强”，或者说他们不追求规模经济，而是盈利能力——如同蚂蚁的腿部肌肉一样，发达的利润发动机让他们在细分行业里受到尊重，甚至成为领跑者。
他们擅长与欧美市场进行有效沟通，大多数蚁兵与被并购企业有着长时间的合作。
相比央企“大象”，蚁兵们海外征战的成功率似乎更高。粗生粗养、精打细算、低调潜行、出手迅速是蚁兵的优势。蚂蚁的钱是自己一点一点赚的，所以并购起来，不图虚名，更加理性。哪怕有失败的，他们也会总结经验，不会不汲取教训。“而国有企业，总结教训、汲取教训后，就不一定再有海外并购的机会了。”对比中海油之于优尼科、中铝之于力拓，甚至TCL之于汤姆逊，海尔之于美泰克，这些开场壮观、结局黯然的跨国并购，我们就能更好地理解“蚁兵”们之所以成功的秘笈了。
“我们没有国际品牌、没有一流技术、没有全球销售网络，是三无、代工、搞贴牌的动物，但正因为如此，我们出海的理由比其它任何动物都充分，胜算更高。”一间家具企业的负责人如是说。
当然，他们并不愿意被称为“蚂蚁”。“我们怎么是一只小蚂蚁？起码我们也算得上打不死的蟑螂。”上述人士表示。
蚁道一：不为抄底
“现在找我们(要求并购)的实在太多了，尤其在欧洲。我的答复是‘NO’。”面对“公主们”下嫁的请求，崔志成，这位北京第一机床厂的厂长不为所动。
崔“金盆洗手”的道理再简单不过，对方都不是北一需要的。而四年前成功收购科堡，搁到现在，他自己复制不了，换作别人，亦如是。
全球金融危机蔓延，欧美企业价值缩水，稍微有点头脑的企业家都会想到要“抄底”，但那些在这一轮海外并购大潮中能够挺立潮头的企业，都从心底里对“抄底”画个大大的问号。在他们内心深处，“抄底”这个词和“短视”等同，应受鄙视。
“金融危机来了，去买个便宜回来？这么说吧，出去买便宜东西很多人会上当的。这是常识啊。哪打折了，你去买，买完之后，要不就是假冒伪劣，要不就是你买来了不好用、不需要的东西。”郑时雨说。
“从我们企业的发展来讲，把并购作为战略部署。事先有战略、有目标、有计划地去做，而不是碰到了才想，才去做的。”郑时雨进一步解释。在软件行业，亿达科技的前辈华信用了8年左右的时间发展起来，海辉也走了10多年了。亿达科技不想重走他们内生式发展的老路。
如亿达科技，“蚂蚁雄兵”们的并购大计通常是早有预谋的，金融危机只是为他们打开了一个5年、10年不遇的机会窗口而已。
对于施纪鸿来说，“走出去”也不是偶然。早在四五年前，施就有了新秀箱包要“借船出海”的想法。“中国企业‘自己造船’、‘自己租船’、‘自己买船’，组成品牌的联合舰队，是比较合理的布局。”施说。
施纪鸿再三向记者解释说，新秀从两年前就和Hobie接触了，绝不是在“抄底”。
“你问我购买的价格是否因金融危机而变，没有。到最后一个月时，我们才坐下来谈特许经营权的价钱问题。”“蚂蚁”们的冷静如是。
不过，“蚁兵”们的确是经济危机的受益者。“如果没有经济危机，亿达可能请不到细谷哲史。”郑时雨表示。
而从另一个角度来看，“蚁兵”们如果没有走过OEM、国内合资、国外建立分公司，等等逐步与国外市场相熟的经历，他们也难抓住机会。
换句话说，他们并不是“门口的野蛮人”。
不过，虽然理性的“蚂蚁”们不为“抄底”而来，但是情急之下、被迫应战的情况并不少见。福建双飞，用两个月时间完成对美国Solar公司两个品牌和渠道的收购，就多少有点“逼上梁山”的味道。
蚁道二：不为虚名
蚂蚁们的并购只取所需——要么品牌和渠道、要么技术、要么人才，绝不贪大求全，对通过控股海外企业、获取制造能力多敬而远之。标准的“外科手术”式战斗。
比如，施纪鸿一开始就没有想过要收购Hobie公司的股权，他一直认为收购股权不是运营品牌最好的办法，而且未来的风险是不可预估的。“我有一个德国的合作伙伴。当时，东德的企业很便宜，他们去收购了一家企业，几乎没有掏钱。等到他运营了几年以后，发现成本太高了，最后不得不通过破产的方式来结束。”正因为此，施买下的只是Hobie品牌20年的经营权，干干净净，一身轻松。
而福建双飞花800万美元购买的是美国Solar公司“Body&Earth”和“Green Canyon Spa”的两个品牌及其所有营销网络。
亿达科技的做法更“绝”。郑时雨所做的一切基于通过并购获得亿达科技想要的人才。这才是软件企业的七寸。于是，在收购两家日本企业后，郑时雨很快地把原来的公司注销了。
他的理由很简单：
一，亿达科技要在当地塑造自己的品牌，留着原来的公司，没意义；
二，如果留着，风险很直接。债务风险、法律风险，可能都会隐藏在里面；
三，如果发生以下的情形，那就更加糟糕了。“并购过来的技术骨干合作了一阵子，觉得在亿达科技干得不好，他们又重新回到原来的公司了。我们不是竹篮打水一场空吗？”郑很怕这种僵而不死的公司，毅然决然地断掉了他们的后路。
亿达科技为“人才(技术)”、新秀为“品牌”、双飞为“品牌+渠道”，“蚁兵”们的并购锁定所需，目标精准，直指“微笑曲线”的两端。全球产业链收益率最高的是两头，前端的技术，后端的品牌和渠道，而处在中间的是制造。“中国绝大多数企业是聚集在中端制造环节，而中端的收益越来越低。”北京产权交易所总裁熊焰分析认为。
当然，很多时候，要获得技术、品牌和渠道，制造能力的收购是不可回避的。蚂蚁们的办法是“化整为零”。
今年5月，大连远东集团收购了全球最大的一个钻头厂——美国的格林菲尔德公司和其旗下所有的品牌和销售渠道。它把这家公司先进的工艺技术，外加它的装备搬回中国，在国内实现产能，然后再利用格林菲尔德的品牌、销售渠道在国外销售。远东集团的一位高管曾说，这样的感觉犹如“摘星星”一般。
不过，这种理想的收购重组模式操作起来越来越难，最难的就在于“人往哪里去”。杰克收购德国百福到最后不了了之，其中一个重要原因就是为人员问题与德国的劳工组织僵持不下。
如果你不幸绕不开“制造”这个挠头的环节，那么看看模范生——北京第一机床厂是怎么做的吧。3年前，它摘到了德国机床皇冠上的“明珠”，并采取本土化的管理模式，成为制造业海外并购中鲜有的成功案例。这个取得阶段性成功的“准兵蚁”提供了如下四个字的箴言：尊重常识，以及成功并购的四项基本原则：用得着、买得起、管得住、养得活。
“常识就是，科堡是一棵百年大树。它的根在德国，它的枝在德国，它只有在德国才能枝繁叶茂。”崔志成说。
除此之外，他们的并购之道还包括：
第一，与既定的企业发展战略契合；
第二，到熟悉的市场，选熟悉的企业，找自己最需要的品牌、技术、渠道或人才；
第三，尽职调查中，利用一切条件揭示潜在风险，包括财务、政策环境、法律，等等；
第四，本土化管理，寻找一个本地CEO；
第五，时刻提醒自己，要有极大的耐心去整合，要有蚂蚁啃骨头的精神。
