爱华网两双手握在一起，主导了中国食品行业迄今为止最大一宗交易。他们生于同一年，1958年；都曾当选“中国经济年度人物”；一个是“新国企”的领军者，一个是民企领袖。在中粮集团董事长宁高宁和蒙牛公司董事长牛根生的共同推动下，中粮联手厚朴基金共同投资61亿港元(中粮集团持股70%)收购蒙牛公司20%股权，成为“中国蒙牛”单一最大股东。
至少从目前来说，交易的双方都是赢家。在中粮一边，宁高宁抓住近年来举国上下高度关注食品安全的大背景，提出了无论是政府还是资本市场都相当欢迎的中粮发展的新战略，也就是建立“全产业链的粮油食品企业”。“全产业链”涵盖“从田间到餐桌”，是从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，使得食品安全可追溯的整个产业链条。要实现这一愿景，最理想的策略不是重起炉灶，在充分竞争的红海市场激烈角逐，而是利用资本运作，高起点切入食品领域的大型骨干企业，迅速填实产业版图。蒙牛是中国乳业龙头之一，且有很强的竞争力和进取心，宁高宁当然心动。
而对蒙牛来说，经历了最近一年的多次挫折，以牛根生为核心的管理团队一直在思考这样的问题：在中国市场上，在作为民生“必选消费”的乳业领域，一个民营企业究竟能走多远？如何才能走得更远？这样的问题在蒙牛像火箭一样高速成长的时候是不存在的，但在蒙牛发展到对于整个乳业生态产生影响、同时也被整个乳业生态环境所影响的时候，就成为关系企业未来的重要命题。客观地说，蒙牛开始感到自己已无法完全掌握自己的命运，无法完全按照股东投资回报的纯商业逻辑而运行。于是牛根生选择和中粮这一粮油食品领域的央企联姻，固本强基，以图长远，就成为一种必然。
中粮集团是央企中被公认的具备国际化视野、市场化意识的“新国企”代表。从已经公布的交易细节中可以看到，中粮是对牛长期持股的战略投资者，在新蒙牛未来的董事会11名董事中，中粮占3个名额，但均为非执行董事。中粮不参与蒙牛的具体经营管理，不改变现有的经营团队的连续性和稳定性，也不改变目前的战略方向。这些制度安排使人可以打消对“蒙牛国企化”的顾虑，而增强对“蒙牛国际化”的信心。
我们认同交易对双方的战略性价值，交易虽然快如闪电，却不是草率之举。正如牛根生所说，合作不是为了解决资金短缺问题，如果蒙牛真有资金链的问题，和宁高宁不会一拍即合，双方考虑最多的是战略层面的问题。也如宁高宁所说，中粮入股蒙牛类似国际上通用的PPP方式(Public-Private Partnership，原意为“公共部门与私人部门建立的伙伴关系”)，今后国有企业和民营企业的合作范围会越来越多，最终取决于两个团队的理念、文化、管理方法、目标是否一致。
在我们看来，宁高宁和牛根生的握手，中粮和蒙牛的联姻，预示着中国的“企业家经济”正在出现新形态。传统上，人们习惯于国企、民企、外企的划分；国外学者则有国家主导型、创业家型、大企业型、寡头型的区分，并认为创业家型经济和大企业型经济的混合是最理想的经济形态。而中国的政经和社会文化环境决定了，一方面，和任何经济体一样，真正的经济繁荣系于企业家的创新才能，因此我们必须努力建立有利于企业家行为长期化的体制环境；但另一方面，和西方式的建立在个人主义文化基础上的企业家经济所不同，国家主导的体制环境，社会主义的制度文化，决定了中国的企业家阶层必须十分重视和国家、政策、社会、民众之间的和谐。或者说，中国的企业家经济是一种“三明治结构”，国家、社会、企业家融合在一起，只是在不同的所有制形态中的比重不同。
而从另一个视角，自2004年万通集团董事长冯仑引入国有背景的天津泰达作为大股东，到5年后牛根生为蒙牛引入央企的血液，我们看到，在没有特殊政策护佑的市场上拼搏的不少民企，基于种种深层次的生存与发展考虑，正主动让“私有”色彩减退，“国家”色彩增加。我们希望这是有助于治理完善和资源优化的善举，而不是由于民企生存环境相对艰难、越办越难、愈行愈艰而导致的无奈之举。从这个意义上说，宁高宁和牛根生的握手只是一个开始。要证明这一交易的价值，证明这一交易具有在制度意义上的广泛的可借鉴性，而不只是宁高宁个人企业家才能的产物，还需要时间来检验。
