爱华网从长远来看，如果企业希望在树立自身形象和提升声誉方面取得更为积极的成效，就必须提升公关部门在企业组织中的地位，并对其工作重心以及评估标准，进行重新的价值匹配和调整。
近年来，随着声誉在企业无形资产中的地位变得日益重要，过去一直位于企业二线职能的公关/传播部门(以下简称公关部门)，渐渐转身成了核心职能。而公关部门在过去一贯秉持的工作理念与工作方式也正在遭受到越来越多的新挑战。
近期，史宾沙咨询公司与万博宣伟公司、KRC调查公司共同开展了一项名为《崛起的首席传播官》(The Rising CCO)的调查活动，意在了解和揭示企业中首席传播官职责与能力要求在新环境下所发生的变化。
调查结果显示，有48%的受访者认为企业公关部门的员工急需具备良好的危机公关的能力，不仅需要他们能够在企业面临信任危机时做出快速而有效的反应，还要在日常就能发现那些潜藏在企业内部、有可能演变成信任危机的问题，防患于未然。而在2007年的调查结果中，这项数据仅为33%，足见对危机公关的能力日益成为备受公关部门关注的重要能力之一。
另一方面，这份调查报告的结果也同时说明，在2009年，声誉管理将成为企业公关/传播工作中的首要任务，越来越多在企业声誉管理方面先行一步的企业开始将声誉管理列入了公关部门日常工作的职责范围。
与“亡羊补牢”的危机公关所不同的是，声誉管理则涉及了企业与其利益相关方之间信任关系的建立、维护、巩固、挽救和修复等所有关键环节。但它的管理模式，又不同于以往企业的公关部门通过各类媒体，单向地向外界发布信息，以求构建出一个符合自身利益需求的公众形象。
基于口碑而建立起来的企业声誉，要求公关部门不再只是单向的信息发布主体，而是积极掌握有关企业的价值主张、经营策略、财务状况、社会责任等诸多方面的信息，从而在与各个利益相关方进行长期沟通中，主动地塑造一个立体统一的企业形象。
这一变革的最大驱动力就是，近期基于网络的社区型媒体和博客等新兴的媒体形式的出现与迅速流行。这些网络新媒体，相对传统媒体而言，更为透明、开放和对等，在企业各个利益相关方之间形成了一个相互联通的信息网络。一旦任何一方接收到的信息与其他利益相关者所持有的信息，出现了错漏或彼此矛盾，便立刻会引发各方的质疑，若是企业应对不及时，就会酿成声誉大大受损的风波。
那么，企业的公关部门究竟该如何应对这样的角色转换呢?从对声誉较早关注的欧洲企业的领先做法中，我们或许可以得到一些参考。
相对于北美与亚洲的企业而言，欧洲企业对声誉管理更为重视。2008年，更多的欧洲企业将声誉管理列入了公关部门日常工作的职责范围。而在对未来首席传播官的资质考核标准的选择上，亦有65%的欧洲企业将声誉管理能力列入考核标准之中，远高于他们对首席传播官在商业触觉、危机公关以及深度的媒体关系等方面的要求。
在组织架构上，有66%的欧洲企业的首席传播官是直接向CEO汇报工作的，这比58%的平均水平高出了近14%。过去公关部门大多位居销售部门、市场部门或行政部门的职能之下，由这些部门的负责人兼管，而现在改由CEO直接领导，不仅能使首席传播官更方便地获取企业内部各方面的信息，在危机发生之前得到预警，从而能够在危机发生之时更快速地调动内部的系统资源来进行危机公关;也可以在战略层面上，就企业的形象匹配与声誉管理制定长期整体的传播规划，有助于企业在媒体多元化的时代里，更主动地与公众形成良性的沟通和对话。
在对工作重心的分配上，与北美企业的首席传播官集中关注与媒体的关系、企业财务与业绩表现、企业网站这三方面相比，欧洲企业的首席传播官则对精力分配得更为平均，而他们对企业社会责任和出版物的重视，也体现出声誉管理是对企业整体形象的塑造，以增强企业的综合竞争力，而不仅仅着眼于对企业运营的助力上。
在对公关部门的工作效果进行评估时，欧洲企业也更倾向于参考那些来自各个利益相关方的、更为客观的评估标准，如员工对企业内部网站的访问情况，外界对企业网站的访问情况以及竞争对手的反应等等，而非集中于CEO的个人感受以及所获得的奖励与肯定之上。
值得一提的是，当被问及“是否将预算紧张视为一项较大的挑战”时，分别有62%的北美企业和48%的欧洲企业表示了认同。这或许也从另一侧面说明了，对于更重视声誉管理的欧洲企业来说，企业声誉的建立与维护并非是靠砸下重金就能换来大众的好口碑，它是企业的公关部门在与各个利益相关方进行长期、对等、开放的沟通中基于彼此之间的信任而赢得的。
总体而言，这份调查报告揭示出，尽管大多数企业在进入更加透明、公开的网络时代的过程中，提高员工的危机公关能力仍然是公关部门的当务之急，但从长远来看，如果企业希望在树立自身形象和提升声誉方面取得更为积极的成效，就必须提升公关部门在企业组织中的地位，并对其工作重心以及评估标准，进行重新的价值匹配和调整。
