爱华网逆势海外收购、利润大幅增长，汽车狂人依靠与之互补的团队令中国最大规模的民营汽车公司脱胎换骨
2009年3月27日澳大利亚时间凌晨4点，刚刚讨论完收购合同全部细节的吉利控股集团有限公司副总裁、财务总监尹大庆犹豫了一下，决定还是去小睡一会。
这是个难得的喘息。作为签约人之一，他要赶当天早上8点的航班从墨尔本飞赴悉尼，与董事长李书福和总裁杨健会合。在那里，他们将要完成吉利创建以来最大一笔海外收购。由于涉及吉利在香港上市公司的公告时限，这份合约必须在当地时间12：00之前签署。
这种紧迫的日子，59岁的尹大庆已经度过了30多天。其间，以超常的速度，吉利猎获了位于澳大利亚新南威尔士州的DSI自动变速器公司(DrivetrainSystems International)。将这家全球第二大独立自动变速器公司收入囊中，使吉利制造了中国民营汽车公司迄今为止规模最大的海外收购案。
这是一场令人瞩目的交易，但原因不仅在于里程碑式的行业意义。就在李书福和他的团队高负荷运转的这段时间，全球汽车产业正处于巨变之中：底特律命运难测，传奇品牌待价而沽，关于中国买家的传闻肆意流传。中国本土汽车业被迫面临抉择，自2005年以来，竞购罗孚、双龙品牌的思路已经遇阻，整体实力并不强劲的中国汽车公司是否需要海外扩张——尤其在这么个光景下。
吉利试图提供一种更具启示性的“抄底”思路。以本土汽车制造商的现实能力，难以把控收购整车公司或品牌后的整合，但关键零部件企业则较易被纳入既有体系。最为关键的是，对中国现代汽车业不到20年的历史而言，核心技术的缺失始终是最大困挠。
但即使是在如此重要的交易过程中，吉利的创始人、被喻为“汽车疯子”的李书福仍然保持着他不拘小节的个人风格。
就在签约前一天，亲自考察过DSI之后，李书福兴奋地对尹大庆说：“太划算了，不用讨论合同的细节了。赶快去签合同，小事情就不计较了。”为了加快进程，李不仅保留了DSI核心管理团队，还同意维持原有的薪酬待遇甚至高额奖金，无论经济是否低迷。
即便行外人也对这位45岁的浙江台州人有所耳闻。曾在建材、电冰箱、摩托车等行业证明了自己商业天赋的李书福当初孤注一掷创建的吉利汽车，已成为中国规模最大的民营汽车公司。高中毕业后就下海经商的李性格爽直，常有惊人之语，是当今中国汽车业最富争议的人物之一。在刚刚结束的上海第13届国际车展上，吉利展示的那款精心打造的豪华车，被舆论戏称为“山寨版劳斯莱斯”。
尽管创始人鲜活的形象甚至成为吉利汽车的符号，但这家公司的历史并非李书福个人的独角戏。事实上，经过多年磨合，李书福已经和一个与其个人风格迥异的高管团队构成吉利的主要驱动力。在此次历史性海外收购的执行过程中，李不时抱有大开大阖式的热情，但包括尹大庆、杨健、技术副总裁赵福全等在内的高管团队成员，以苛刻的细节主义反复审核每一个条款，直至签约当天凌晨。
事实上，高效的逆势收购只是这个奇特组合的最新成绩。关于李书福和他的““内阁””之间博弈、制衡的故事布满了吉利迄今的发展历程。现代汽车业的进步始终依赖两个关键因素：打破常规的领导者，及其背后将规则沁入肌理的管理团队，这在本田宗一郎和他的工程师团队、亨利?福特二世和他的精明小子团队那里得到印证。多年来，李书福和他的核心管理团队始终在寻求这种牢固的互补关系。
对这个团队的成长而言，2009年值得铭记。
在得到双龙、福特等公司的长期供应商DSI后，吉利拥有了四速和六速前、后驱动的大扭矩自动变速器系列产品和技术，同时，DSI研发中心还在研发世界先进水平的八速前后驱动自动变速器、DCT双离合变速器及CVT无级变速器。这一切将会极大提升吉利的国际化程度、以及未来车型的竞争力。
不仅如此，4月发布的最新财报显示，在全球及中国汽车业整体沦陷的2008年，吉利集团汽车业务销量增长16%，净利润增长47%，均创造了公司历史最高纪录。
外界的好奇正随之高涨。近年来，包括奇瑞在内的高管团队普遍历经动荡，吉利的核心管理层何以能在危机中实现高效运作？
至少，多年的合作磨练了这个团队的内在理解力。至今住在工厂宿舍、驾驶吉利牌经济型轿车的李书福深知，汽车不仅是门生意，更是个梦想——将一家中国民营汽车公司打造成全球最成功的汽车公司。
实际上，这是属于整个团队和吉利的梦想。几个核心团队成员加入吉利时，后者只是一家规模有限、前途未卜的小公司。“一方面我有清晰的战略，知道什么样的人才是吉利真正需要的。另一方面要知道他们有什么理想，怎样为他们打造一个平台。除了有一些必要的薪水和职位，更重要是他们的理想怎么实现。”李书福对《环球企业家》说，“这个是我们的核心价值理念。”
收购别动队
对于这个一直致力于实现愿景的团队来说，收购DSI的机会来得多少有些意外。
今年1月初，DSI的一位中国股东主动来到吉利在杭州的总部，提出了一个联合收购计划。这位股东持有DSI公司18%的股份，希望吉利收购剩余部分，事成后按照4：6比例重新分配股份。此前，他找过一些地方政府寻求合作，未果。
吉利却表现出浓厚兴趣，繁忙的尹大庆专门抽出一天时间与其商谈。此时的吉利已成功自主研发出自动变速器，但仅限于匹配1.8升以下发动机，无法支撑吉利向中级轿车、SUV市场的日益转型，能够匹配2.0升以上发动机的DSI产品整好弥补这一空白。但令尹大庆为难的是，DSI拥有十几位股东，股权分散，方案很难实现。
转机出现在中国最重要的节日春节之后，DSI准备执行破产程序，审计公司普华永道已经成为它的托管人。自2007年吉利收购英国锰铜公司股份以来，这家民营公司已经逐步积累起国际化经验。李书福的”内阁”成员意识到，对海外交易的迅速判断和决策至关重要。
2月16日，赵福全带领项目办公室来自台湾和英国的两名高级经理立即启程进行实地考察。在吉利的超级团队中，负责技术价值判断的赵福全是交易的最初启动者。7天后，尹大庆、杨健、副总裁南阳飞抵墨尔本，准备参加普华永道发起的竞标。
一幅诱人的景象展现在这支迅速组建的收购别动队面前。位于澳大利亚工业区新南威尔士州的DSI工厂，拥有3.6万平方米的厂房并具备18万台自动变速器产能，尤其吸引吉利的是位于维多利亚州的拥有40多名工程师的DSI研发中心。
尽管之前已经阅读了相关资料，但别动队成员亲眼所见后仍然喜出望外：研发中心内测试设备非常齐全，能够进行自动变速器的金相(金属结构)、抗老化、耐久性试验，以及与发动机匹配的实验；在这里，一款自动变速器进行相当于25万公里行驶距离的测试时，只更换机油，不更换齿轮。
另一个场景激发了吉利团队别样的热忱。破产后，DSI的员工人数从380骤降至130名。杨健清楚记得，工厂门口前摆着各色帐篷和房车，这是被裁员工在示威抗议。当他们看到中国人乘坐的汽车时，不停挥动双手，以表达对工作的渴求。杨健等人不禁放下车窗，向他们挥手致意。
不过，热忱仍然要落实到繁琐的竞标过程中。吉利委托已合作3年之久的全球并购顾问洛希尔公司(Rothschild)在当地寻找法律和财务顾问。到悉尼第二天，尹大庆一行便与洛希尔、Baker &McKenzie律师事务所和安永会计师事务所的顾问进行谈判。2月25日，吉利与这三家公司签署了服务合同。对DSI资产进行评估的同时，吉利的收购团队也进行了明确分工。其中尹大庆负责财务方面的谈判，南阳掌控具体汽车业务谈判，杨健则根据每日进展做出决策。
超值交易
对DSI资产的评估是对收购团队的关键考验。
“最吸引人的还是研究中心和加工设备这两样东西。”尹大庆告诉《环球企业家》。据估算，重建一所类似的研发中心至少需要2亿元人民币，而修建工厂的费用至少需要5亿元投入。
吉利发现，这座拥有80多年历史工厂里的陈旧机器价值不菲。例如，自动变速箱里面的回转油路加工要求精度非常高。一般做法是表面剖开后加工再拼，但DSI的孔加工设备可以直接打出弯孔。身为美国汽车工程师学会院士的赵福全，曾担任前戴姆勒-克莱斯勒公司技术中心研究总监，他认为这种加工能力不可思议。
这些出色的设备不具有多少账面价值，反而会在时间长河中成为损益表中的冲减项目，但这仅从财务角度来看，超级团队试图对DSI价值作出全面考量。一个重要问题是，由于技术改进经由数代工程师传承而来，沉淀于其中的无形资产价值要超越设备本身。“因为是全资收购，所以吉利100%拥有这些技术的知识产权。”杨健对本刊说。
有了这个共识，收购后的整合思路也由此确定。为了延续技术传承，李书福的团队为DSI度身定制了管理模式：吉利在澳大利亚注册成立了一家附属于香港上市公司的全资子公司DSI控股有限公司(DSI Holdings Pty Ltd.)，来收购DSI全部资产，吉利不向DSI派驻任何高管，而是通过控股公司董事会控制DSI原有高层团队，以具体的绩效考核目标进行管理。
对于风险难测的海外收购来说，这种模式其实颇为实用。一方面，DSI的经营稳定性及优势得以保持；另一方面，屏蔽了中国公司进行海外收购时常被诟病的管理、人才输出问题。更重要的是，此举解决DSI陷入困境的根本问题——战略定位。
作为一家独立的自动变速器制造商，其管理团队在技术把控上相当出色，但缺乏整体战略思考，此前DSI的运营过分依赖双龙这样的大客户。去年以来，金融危机的重压粉碎了这种唇齿相依的关系。随着福特将订单从5万台减至2.5万台，以及双龙进入破产保护程序，需5万台年销量方能维持盈亏平衡的DSI陷入困境。危机爆发前，双龙的控股公司上汽集团曾向DSI伸出橄榄枝，但经营良好的DSI拒绝了这一要求。
在竞标过程中，吉利的收购团队试图在这个意义上突出自我优势。作为一家整车制造商，吉利自身的成长便能在很大程度上解决订单缺口，仅吉利与英国锰铜在上海制造“伦敦TAXI”的合资公司英伦帝华每年就计划从DSI采购1万台自动变速器。更重要的是，吉利将和DSI成立一家面向中国公司的自动变速器合资公司，以帮助它开启中国市场。
对整车制造商身份和身后庞大中国市场的强调，为吉利在竞标中徒增优势。在对手印度拖拉机和商用车制造商Mahindra因产能有限而退出后，吉利成为唯一的竞标者。
这使吉利在报价方面平添筹码。包括库存、设备、技术等在内的DSI全部账面资产总计约为1.08亿澳元。但在缺乏对手的情况下，吉利的报价只需保证第一债权人和第二债权人的权益。吉利初步支付4740万澳元现金完成收购，考虑到运营资金调整，最高收购价不会超过5800万澳元。这笔交易相当于打了对折。
全明星
这笔由无数个精算的财务环节构成超值交易，对收购团队来说，是一场全方位的博弈。
原本，重启DSI工厂运转需要吉利追加投资近2000万澳元，但吉利不必因此支付高达7800万现金——超级团队找到了DSI的第一债权人苏格兰银行。尹大庆和他的同伴们深知，迅速出售DSI是这家银行最迫切的目标。吉利向苏格兰银行申请贷款4500万澳元，即苏格兰银行和第二债权人的债权本金总额。
在3月下旬与债权人最后讨论是否收购DSI时，吉利获得了这笔较低利息的贷款。这样一来，苏格兰银行身兼债权人和贷款方，吉利只需向其支付相应的利息即可。在此基础上，尹大庆以没有发生现金流转为理由，拒绝向苏格兰银行支付通常商业贷款时产生的安排费用(Arrangement fee)，吉利因此节省了约180万澳元的财务成本。
回想起整个过程，尹大庆认为及时把握收购时机是超值交易的决定性因素。“这次收购划算就在于DSI刚刚宣布破产我们就完成了收购。吉利收购的就像一条速冻的鱼，但是刚好把它冻得僵硬的时候，我们把它放到水中，它又活了。”尹大庆笑着说。
吉利之所以如此快捷地完成收购，一方面因为它在香港上市，能够迅速调动大笔资金而不受国家外汇管制。但从更深层面来看，这也得益于一支能力出众的团队奋战在最前线。赵福全、尹大庆和南阳分别在技术、财务等层面掌控谈判，他们的判断由总裁杨健综合起来与李书福充分沟通，并敢于在第一时间迅速做出决策。而这个团队的核心人物李书福，始终予以充分授权，让他们尽展所长。
事实上，对DSI的收购只是李书福神秘”内阁”的一次小规模海外实地演练。在其背后，一个多达十余人的经营管理委员会构成了吉利的全明星高管团队。
他们之中有李书福的长期追随者、吉利集团老员工以及从外部聘请的职业经理人，履历不同、性情各异。李书福挑选人才的重要标准并非出色的能力，而是共同的理想和团队精神。“不要排除异己，只要不是故意坏我们的事，就是人才。他也想把事情做好，如果方式上的问题，或者其它问题，你就不要把他看成是一个问题。他有哪个特长，你就叫他去干哪个事。”李书福告诉《环球企业家》。
负责媒体传播和公共关系的吉利副总裁王自亮是李书福早年结识的好友。1994年时任《台州日报》副总编辑的王自亮第一次见到李书福时，他很惊讶于一个在农村成长的年轻创业者对当时宏观经济的走向和市场规律具有透彻理解。李书福的智慧类型不是王自亮所熟悉的知识分子式的，而是源于民间，未经教化，鲜活通透。
不过，王自亮加盟吉利的过程历经波折。2002年，任浙江省政府办公厅研究室主任、浙江省政府研究室处长的王没有应邀加入这家前途未卜的民营公司。但李书福并不放弃，在2005、2006年两次邀请。在一次赴美工作考察中，王自亮因为别人对吉利品牌的误解而与对方大吵一架，回国后便决心加入吉利，为它树立一个清晰的品牌形象。“他不需要你众星拱月，你为他的事业着想，他就会欣赏你。”王自亮对本刊说。
如果说吉利的全明星阵容遵循什么规律，那就是不拘一格。副总裁安聪慧代表着吉利自己培养的人才，大学毕业后，财会科班出身的安便加入吉利。
39岁的安目前管理着宁波生产基地。但当年，安聪慧负责集团财务审计工作时，吉利还是一家2000人规模的摩托车公司。1996年李书福决心进入汽车业务，安聪慧至今还记得自己和另外两名助手随同李书福考察调研的情景。一次，驶经浙江金华附近赶上道路塌方，他们被困在公路上。在高价从周边村民手中买来方便面之后，李书福让几个年轻人先吃。“我看着这个老板，感觉他的工作态度和待人都很不错。他志向很宏伟，真是干事业的人。回来之后我就决定了，跟这个老板干。”安聪慧告诉本刊。
不过，对任何一家公司来说，最能展现领导者的判断力、包容力、也最富戏剧性的人才模式仍是“空降”。事实上，在吉利的多元化团队中，外聘的明星经理人所占比例最大。尤为著名的当属DSI收购团队的核心成员，尹大庆和赵福全。
三顾茅庐
现实来看，如此多的空降兵在一家公司发挥各自所长，实属难得。这在很大程度上得益于李书福在人才策略上的不懈坚持。
被仰融从杜邦公司挖到华晨公司担任CFO后，尹大庆在4年半内帮助华晨实现了48亿元利润。2002年8月，李书福亲自邀请已离开华晨的尹大庆出任吉利财务负责人。但直到2004年5月，尹才同意加盟。尹大庆用将近两年的时间，让李书福思考如何将吉利改造成一家现代化公司，而不是传统的家族企业。尹认为，这是吉利未来有可能成长为顶级企业的基础。
尹大庆加入吉利的后果是，李书福家族成员全部退出公司经营；坚持民营体制，拒绝国有企业参股吉利。尹还为吉利带来了一套现代化内部控制体系，实现了资产管理者、使用者和所有者三权分立、互相制约的管理模式。例如，一定数额以上的预算须首先经过财务部门审核，总裁才有权进行审批，同时，财务部门没有批准权，最终决定权仍掌握在总裁手中。财务总监只向董事会而非总裁汇报，这样，总裁和财务总监之间形成了制约关系。
摆脱家族式管理，建立现代化管理体系，这是当代中国民营公司趋之若鹜但难于实现的梦想。在经历了史上最动荡的时期后，吉利终于拥有了更为健康的体魄。
在现在的吉利，尹是吉利最敢于在工作上与李书福对抗的人。“我不是为了挑战而来，也不是为钱来的。我是为这个事业而来。”尹大庆说，“我是为了寻找一个能够体现中国人力量的地方??我相信凭借我的智慧和能力可以让吉利活得更好！”
如果说尹大庆的经历代表着李书福人才策略的包容性，那么赵福全则体现了李独特的洞察力。
2004年赵全福离开前戴姆勒-克莱斯勒回国加入华晨金杯，后者的经营状况十分糟糕。李书福试图辗转说服他转投吉利，但后者坚持留在华晨共度难关，这令李书福对赵福全更为欣赏。随着华晨依靠骏捷等车型获得成功，李以“三顾茅庐”的姿态不停游说。
2006年的一天，赶赴香港的李书福在机场安检通道排队，一回头看到要搭乘同一航班的赵福全。更凑巧的是，航班晚点了4个小时，俩人借机长聊起来。当时恰逢吉利准备收购英国锰铜股份，与华晨合同到期的赵福全低调参加了该项目的谈判团队。此后，赵决定加入吉利。
“从个人角度来讲，我并不关注这家企业有多大的名声，更多的是我认为这个企业要向上，有一个追求。我相信自己有能力，能够帮助这家公司。”赵福全告诉本刊，“大企业也是从小企业发展来的，而且我骨子里相信中国也需要这种小企业来发展。”
来到吉利后，李书福给予他充分的授权与空间，赵福全则为吉利建立起一套规范的研发体系。他上任之后第一项成果就是为研究院编写了一套21册总计24本的技术手册，工程师人手一册，并搭建了5个技术平台和15个产品平台。在刚刚结束的上海车展上，吉利推出了21款设计定型的可量产新车型，其中9款车型将在一年半内实现量产。
尽管际遇不同，但赵福全和尹大庆却带有这个明星团队的标志性特征：首先，打造一家称雄于世界的中国本土汽车公司，是他们的共同理想；另一方面，他们深谙公司愿景与自我能力，大多显得过分自信，这甚至会导致外界误解。但正是这些特点，真实呈现出李书福本人的价值观和思维方式。
