爱华网体育课后，小宇习惯性地到操场边的校内超市去买饮料，这次他没有要经常喝的雪碧，而是买了一瓶“果汁果乐”。他想试试这个宣称“又是碳酸又是果汁”的新饮料。
这家大学内的超市，是从半个月前开始试卖北京汇源饮料食品集团有限公司(简称“汇源”)这款新产品的。超市的店长说，产品直接由汇源公司的业务员送货，刚进了2箱，每箱15瓶。不过，“店里卖得好的，还是可乐系列的产品，比如雪碧、芬达。”
像小宇这样的上学族，正是汇源想拉拢的顾客。这家饮料制造商以浓缩果汁起家，15年里一直以中高浓度果汁为主业，眼下却开始尝试年轻人偏好的碳酸饮料。
“果乐”诞生
汇源要做碳酸饮料，这个想法开始运作是在2009年。
彼时，中国的碳酸饮料市场已经是可口可乐、百事可乐的天下，除了“两乐”经典的可乐系列外，还有可口可乐旗下的雪碧、芬达，百事可乐旗下的七喜、美年达。为了区别于这些已经占据舞台主角的碳酸饮料产品，汇源想在果汁饮料中添加二氧化碳，而非简单地通过食品添加剂。
但是，汇源的果汁生产线都是采用无菌冷灌装技术，怎样才能做到在添加二氧化碳的同时又不破坏果汁的无菌环境？为此，汇源集团董事长朱新礼亲自带技术人员去欧洲谈生产线的事。
2009年下半年，朱新礼两度飞赴德国，最后找了3家欧洲设备商定制了将碳酸生产技术与果汁生产的无菌技术结合起来的生产线。朱新礼回忆说，当时正赶上圣诞节、新年，设备商加班赶制汇源的订单。
这一趟，朱新礼定购了60条这样的生产线。今年3月份，在汇源的一些新工厂已经上马了部分生产线。第一批生产的100多万箱“果汁果乐”，陆续在北京、河北、天津、上海等省份面市。
而果汁果乐选择的铺货渠道，也与汇源以往的产品有些不同。除了大型商超外，果汁果乐把大中学校附近的超市、小卖部作为铺货重点。学校渠道并不是汇源擅长的，因为汇源主打的中高浓度果汁产品以家庭、餐饮消费为主，且价格偏高。
汇源内部人士说，果汁果乐的核心消费人群锁定在初中生、高中生、大学生，在已经铺货的城市，汇源主要通过自己的销售人员给学校周边的终端渠道直供送货。为了配合产品的年轻人群定位，果汁果乐的招商广告视频“水果生汽啦”，特意用了港台青春偶像剧中常用的台湾腔配音。
上述人士说，“果汁果乐”品牌很年轻化，这跟之前汇源的品牌形象——稳重的，家庭氛围比较浓厚——不太一样。“现在需要把这个品牌年轻化，但又不是完全改变它原有的品牌形象。”
借新飞“下乡”
汇源做碳酸饮料，这是一道很多人都不太看得懂的选择题。
现在的情形是，碳酸饮料的市场前景已经被逐步看淡。根据中国饮料工业协会的资料显示，近五年，碳酸饮料在饮料市场中的比重逐年下降。调查机构KantarWorldpanel一项最新的调研数据显示：在2009年，中国果汁、即饮茶的市场规模分别增长19%和15%；相反，碳酸饮料产品在销售额上表现不如2008年。
朱新礼何以冒这个险？他的解释是，碳酸饮料仍有很大市场。“好喝、解渴”的产品特性，使得碳酸饮料的消费人群远比果汁产品广泛。
有数据显示，2009年中国的碳酸饮料市场份额高达400亿元，而果汁产品的市场份额大概100亿元。虽然已经把持纯果汁、中浓度果汁市场头把交椅多年，但是立足于果汁业务的汇源，也面临着如何把蛋糕做大的问题。
向碳酸饮料要市场，汇源高层以此作为推出果汁果乐的战略考虑。
但这并不是汇源做碳酸饮料这盘棋的全部。
在一些食品饮料营销界人士看来，果汁果乐对汇源更深层次的意义，在于为其渠道下沉、开辟三四线甚至县乡市场打造更“适销对路”的产品。
营销观察人士刘波涛认为，汇源之前的产品，尤其是中高浓度果汁侧重家庭、餐饮消费，渠道集中在一二线城市的大型商超，比如沃尔玛、家乐福、华联等，以及京客隆、超市发等有地方优势的超市资源。
但是，这类产品的价格在三四线城市甚至更小的县乡市场并不具备竞争优势。汇源需要借助像果汁果乐这样的、与中高浓度果汁相比有价格优势的产品，来建立一个覆盖市场面更广的渠道。
他做了一个简单的类比：主打果汁产品的汇源，目前年销售额接近27个亿；而涉足乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等综合领料领域的娃哈哈，年销售已经超过400亿。在产品原创上，娃哈哈建树并不多，但凭借对渠道极强的控制力、批发商几乎覆盖全国所有县城的网络密度，娃哈哈可以做到在很短时间内将一款新产品铺满全国市场的大街小巷。
对朱新礼来说，他不仅要为汇源梳理出渠道下沉的路线图，而且要速战速决。
2009年可口可乐并购案被否后，汇源迅速对销售体系扩网。包括收购9家主要分销商的销售网络，直销分支机构增至50家；经销商数量增至3000家；在销售网络覆盖的地区增设600个办事处、新增加了1万3000多个业务员，按照汇源的说法，这些人员将服务120万个终端售点。
朱新礼希望用人海战术，实现销售网络更广的覆盖、终端渠道信息的迅速反馈、拉动销量上升。
自身销售体系的扩网，是需要极大投入的。在这样的背景下，汇源与新飞电器“以渠道换渠道”的做法，被视为朱新礼在布局渠道下沉时抄的“近道”。
3月31日，汇源、新飞电器宣布达成为期三年的战略合作伙伴关系。合作内容的重要一项是，双方共享终端渠道资源。即新飞电器在其部分零售网点的冷柜中陈列汇源果汁产品，而汇源将在部分卖场及零售终端采用新飞电器的冷藏展示柜作为终端陈列设备。在首期合作中，新飞电器拿出3万个零售网点，汇源则定制10万台新飞电器的展示柜，用作终端冷藏柜。
有熟悉汇源的人士说，新飞的渠道优势在三、四线甚至更小的县乡市场，这些渠道资源并不是汇源现在擅长的。朱新礼想借人家搭的舞台来唱自己的戏，通过新飞的零售网点陈列汇源的产品，从而在这些市场对汇源产品直接起到广告推广作用，并为拉动销售提供可能。
朱新礼的导向很明确。他今年给汇源定了三件大事，其中之一就是：彻底解决市场上看不见、买不到汇源产品的问题。
冒险之旅
这是一个看似完满的棋局。
但现实往往难以设计。面对短期内迅速扩容的销售网络，如何在提高销售队伍效率和节约用人成本上找平衡，是朱新礼眼下面临的难题。
最近，汇源山东销售大区一办事处员工在网上关于“公司工资改革现状”的帖子，引来很多跟帖。该员工透露，所在办事处2009年完成销售额140万元，而今年的销售任务却是500万元，要求增长257%。该员工认为，这样的增长速度“不现实”。
而对公司管理层来说，销售体系迅速扩容的直接后果是人力成本的激增。如果按照业务员拿到手的工资1000元/月/人估算，汇源现有业务员1.3万余名，汇源一年仅用于业务员工资的支出就超过1.5亿元。按照汇源上市公司年报，其2009年的毛利才10亿元。管理层最不愿看到的是，业务员人力成本增加但销量却没有大的提升。
当汇源还在销售体系的扩容与效率之间纠结时，果汁果乐新品的推出让汇源在产品营销推广上一直存在的短板被放大。虽然果汁果乐已经陆续在一些省份面市，但是在终端还基本上看不到有关这个产品的市场推广活动。北京一些大学校内超市的销售商反应，果汁果乐到目前都还没有任何促销政策。
有汇源内部人士称，汇源的新品从生产到上市，基本上没成体系的宣传策略和市场营销推广政策，一个产品出来在市场上猛推一把，市场打不开就将该产品停产。
一些代理汇源其他产品的经销商也抱怨，汇源产品极少能给促销政策，而对口的片区经理向经销商提的最多的就是打款拿货。而竞争对手给经销商的笼络政策却很有诱惑。有经销商回忆，当年可口可乐旗下的茶饮料“原叶”刚刚上市时，甚至给经销商买一箱送一箱的优惠，而当时一箱“原叶”的价格在20元左右。
当汇源的销售体系、渠道通路还有诸多基本问题亟待解决时，其他饮料巨头已经开始了新一轮渠道通路的深耕细作。
比如娃哈哈，从2009年下半年开始，正逐步将原来部分二级批发商晋升为经销商，直接代理某些娃哈哈的产品，在“经销商—二级批发商—终端”的三级通路外，建立一套新的“经销商—终端”的二级通路。如此一来，娃哈哈的经销商总数将在半年内由现在的4000多家增至上万家。
有食品饮料营销界人士说，谁的渠道往下扎得越牢，谁给经销商的支持越多，谁的地盘将越大。
