爱华网在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际，张瑞敏与长期关注、追踪海尔发展历程的学者胡泳再次碰撞，结合互联网发展趋势，就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、业务流程再造的得失体会、与上下游的融合等各个重要方面进行了详尽的阐释。对话双方授权《中欧商业评论》独家刊登，相信会给读者带来宝贵的管理启发和思想激荡。
“无为而治”开始有了一点感觉
胡泳：大概有一年多没见了。这次来我感觉您已经将商业模式提炼出来了，具体就是“虚实网结合的零库存下的即需即供”。您已经把它明确界定为海尔的商业模式了吗？
张瑞敏：这个算是现在推进的具体内容，真正讲的还是“人单合一双赢”的商业模式，或者叫做企业文化。我们那个“倒三角”的组织架构，其实就是以企业作为边界降低交易成本，企业最大的边就是员工的边，能够和用户的边零距离地接触，所有员工必须为用户创造最大的利益才能自己得到利益。在当代企业里头，与美国全食超市的的做法可能有点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。
信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。
胡泳：那会来一场文化革命？
张瑞敏：应该是对原来文化观念的颠覆。中国的儒家文化本质上还是以小生产为基础，百善孝为先，其实就是巩固家庭。在封建社会，皇帝就是最大的家长，所以一个个家庭巩固住了就可以了，那套伦理在过去肯定是很起作用的。但是到现代社会，我觉得并不能真正实现。再看马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》一书，和我们有很大差异。
但我们总不能从现在的基础上跳开去，非要走过那么一段。我们正好处在信息化时代，要问怎样才能让每个人在在追求自己利益最大化的前提下，为企业、为社会创造最大化的利益。
胡泳：您觉得这样的一种价值还是外来的价值吧？这种概念的产生，在儒家文化里不太可能吧？
张瑞敏：对。如果有一点的话，也是道家文化，就像老子所说的“太上，不知有之”的一种境界。我曾说过自己也有点像《淮南子》里面所讲的“因循而任下，责成而不劳”。我给下属创造一个平台和环境，每个人按照自己的追求，各负其责地去干。
胡泳：那是否可以说在这方面，您是推崇道家文化而非儒家文化？
张瑞敏：其实也不是。儒家文化里面有很多好东西，简单地说，要追求一种团队精神的话，儒家文化是非常好的。但如果作一个决策，或者市场竞争达到更高境界，我觉得道教文化更有帮助。
无为而治，达到这个境界其实很难。前几年我们没有做到。近几年，特别是今年以来有了一些样本，效果很明显。特别是冰箱，有些农村经营体做的效果确实很好。
怎样把每个人变成经营体，其实这是对“科斯理论”很大的挑战。过去很多质疑海尔“人单合一双赢主经营”的观点认为这违背“科斯理论”，交易成本太高。我当时觉得互联网会降低交易成本，但还没有想得这么透彻。
现在发现是可以做到的。比如说我们最最终端的那个销售员会背负一个损益表，进的货卖出后必须能够增值，除了交够公司的利润、挣够自己的费用，剩下的超利部分可以分成。我要每天对他日清，这一点在过去根本做不到，现在却很简单，发个短信就行。我就要最后的结果—你今天卖了多少，赚了还是亏了，有异议可以再到系统里查。
这样，很多事情可以让员工自主，比如说费用问题。一般企业都是按照职务决定享受的待遇，现在我们是根据销售来决定花销，但最后要算账，如果没有挣出这个钱来，就在当事人的损益表里算他的负债。这样，员工不会成天来审批应该坐什么样的飞机、住什么样的宾馆，自己都会算。
胡泳：但您这种追求已经很多年了，现在可以说是找到了更好的实现办法吗？因为我觉得SBU也提了很多年了。
张瑞敏：最早是1998年开始的，10多年了。其中有几次就是做不下去了，但我始终觉得不是这条道路错了。当然可能也有更好的道，但我想不出来。而且我也接触了欧美和日本的很多企业，觉得最值得学习的就是流程。
2008年11月，我和韦尔奇谈如何避免中国企业“一管就死、一放就乱”的局面，他说GE就是靠严密的财务制度。中国企业往往流程太差。特别是改革开放以后，企业讲规矩反而可能发展不起来，要抓机遇，不能循规蹈矩，人们会把流程看成死板。这样一来流程的混乱成了很大的麻烦，比如ERP就做不起来。
我觉得企业成功的必要条件就是有一个非常好的流程，对海尔来说，我认为就是人单合一。普里高津在《从混沌到有序》一书里说，一个组织或个人要保持有序运转必须有两个条件：一是不断地引进负熵流，一个是正反馈循环。负熵流对企业来讲，就是每个人的主观能动性，否则大家干不好都可以推到流程上。有了人单合一，员工就会主动地去想办法解决。正反馈循环，在海尔这里就是“日清”，预算目标日事日毕，这就保证了公司可持续的发展。
我们应该学习欧美企业规范的流程，但这是一个必要条件而不是充分条件。日本企业的团结精神也值得学习。海尔并购的三洋冰箱团队设计的六门冰箱非常好，我说应该给他们单独发奖金。他们说那不可以，理由是他们几个人能做出来，换上另外几个人也同样能做出来。能不能做出来不是取决于他们，而是取决于上级叫谁来做，所以奖金应该平均发给大家。这在中国是不可思议的。我觉得这应该成为我们自主经营团队里的协同精神。人单合一并不意味着各挣各的钱，不管别人。所以需要一种完全为了一个目标而共同协作的精神。
胡泳:“人单合一双赢”可以通过人单酬系统，包括日清等制度来有效地限制企业往哪儿走。但关于协同，海尔有相应的制度或系统的方法吗？
张瑞敏：我们把整个组织变成“倒三角”，最上的边是员工，面对用户、市场，是一个个自主经营团队；原来的职能部门(比如物流、财务、人力资源)都转变成团队成员，等于把原部门中的所有资源集中到团队中，承担市场目标。目标定了之后，所有人都要共同完成这个目标，而不能说“我原来是财务的人，我不管”，只能说在这个目标当中，财务部分就是由你来承担。
同时自主经营体有三个要素，第一叫“端到端”，也就是说你面对用户时，不再由上级给你设定目标，而是你对着用户，从用户的不满意再到满意，就是这么一个循环。第二是“同一目标”，比如说必须争取达到增长30%，目标定下来了，所有人都要认同。物流人员可能说原来送货都有困难，现在更有困难，那你就要研究了，怎么样把物流内部的资源整合过来，能够保证完成这个指标。第三是“倒逼体系”，比方说物流，原来一天只能送10台，现在一天要送到20台，我就要和你来对赌，你必须承诺下来，不能因为你而耽误目标。
我们现在的经营体都根据这三个要素来建立。我们探索了这么多年，走到今天算是找到一个路径。过去做的时候往往会乱，这人是属于财务的，那人是属于物流的，又不听你指挥。
胡泳：一线人员，比如说小分队的队长真能指挥得动所有这些职能部门吗？
张瑞敏：可以举一个例子。在农村，海尔的冰箱做得比较好。原来的销售是根据销售额的大小来拿钱，后来改成根据价值来拿钱。不但要抓销售额，更重要的是销售利润。可以把产品分成A、B、C、D四类，A类是赚钱最多的，B类次之，C类是不亏损的，D类就是不赚钱的。这些一线销售人员可能只卖A、B类，不卖C、D类。那么C、D类的损失由谁来承担呢？由研发人员和企划人员承担，因为这个产品是他们设计出来的，认为这个产品一定会赚钱。如果市场没人买或者要降价，损失就应该算在他们头上。这就是用市场用户把所有人“倒逼”起来。
过去搞着搞着就乱了，出了问题谁都找不着，大家都有自己的理由。现在这样一“倒逼”，最大的好处就是研发和企划人员不再待在家里，而是到市场中去，真正和经营体融为一个团队了。
这样一来，又把模块化“逼”出来了。谁也不能判断那么准，但如果说一个基本模块可以生产多种产品，灵活性就大了。像索尼的Walkman，当时由四个基本模块变换出250种不同型号的产品。有时候售价相差很大的几种产品，基本模块都是差不多的。所以这又把中国多少年来一直推不动的标准化等问题解决了。
胡泳：您感觉通过摸索，现在海尔找到了自己的路径，也就是说海尔定义了自己的商业模式？
张瑞敏：对。
虚实网结合的即需即供
胡泳：您一直追求自己的管理模式。可以说现在海尔创造出自己的管理模式了吗?
张瑞敏：管理模式的成功标志应该是内部自我复制非常容易，因为它的文化是统一的;但在外部想复制就非常困难。现在我们这里还不行，因为内部复制起来还是很困难。有的产品做得很好，有的产品就始终还没做好。同样一块儿，甚至让人跟着样板照做都不行，这真是一个文化的问题。
胡泳：那我理解，管理模式本身能否变成企业文化，一个很重要的标准就是看样本能不能大批量复制。
张瑞敏：从因上来看，首先是主要管理者的观念，他能不能改变。其实我们一开始做零库存下的即需即供的时候，很多部门的头儿都认为这根本不可能，就算放一库的产品在那儿让客户来挑，都不一定卖得好，你还想不断货、不压货，那怎么可能?最初的产量、销量肯定都是下降的。这就很考验人了。但有几个主要领导者非常认同这套思路，咬着牙这么做下去，很快做起来了。也有不认同的，由于他的不太相信，会造成整个部门都不积极响应。
海尔现阶段不太适应，原因就在于它和欧美先进企业有差距。西方企业一切都根据流程来做，人只是一个符号而已。所以企业定好了，你最多只能干两年或三年，一定要轮换，而且不会乱。但我们这里，至少目前来讲，头儿还起到非常重要的作用。
胡泳：这就引到下一个问题上。您提出企业再造，如果从1998年算起，时间已经很长了;如果从“再造1000天”开始算也已经两年半了。到现在为止，您怎么评价这两年半再造的得与失?
张瑞敏：海尔刚刚开始再造的时候走了一段弯路，就是1000天的时候。一开始我们提出要做SBU，做了很多探索，都不是很成功。虽然不成功，但也有好处，至少使主要管理人员和员工都认为要这么做，这是一个方向。
在做的过程中，我们起初认为原来不成功的主要原因是流程建得不好，所以一开始再造以ERP为主，列出来要做几千个流程。花了不少钱，不管硬件、软件，只要关于流程的都做，请了很好的国际咨询公司。但是流程和市场一对接，我们一下子意识到这条路还是不行。刚才说的，流程是必要条件，人单合一才是充分条件。当时就发现，得调整过来。
我当时引用了《圣经·马太福音》中一句话：“没有人把新酒装进旧皮袋当中去，如果新酒装到旧皮袋，一定是皮袋胀裂，酒也洒出来了，什么也得不到。”我形容“新酒”就是我们要打造的新模式，“旧皮袋”就是组织结构，也包括人员的思想动态。我一下子也感受到了中国企业ERP不成功的主要原因。所以我们把流程和人单合一两者结合起来，要有流程，但前提一定是先打造人单合一的文化，这两者是相辅相成的，不能够适应就没法做起来。
当时有一段时间，我们用ERP的程序来做市场，销售额一落千丈，有几个月就跟瘫了一样。因为组织结构没变，拿出一个新的流程来，这两者根本对不起来。后来我们再做零库存下的即需即供，都是把组织结构和团队先做起来，再去建立相应的流程。我觉得，原来孤立起来做ERP，到最后只能是一种油水分离的状态。倒过思路来想才可能水乳交融。
胡泳：为此付出了多高的代价呢?
张瑞敏：光销售这块，几十个亿不止。2008年8月28日，我们取消DC(中心库)，按照零库存下的即需即供的模式重新建立新业务流程。那时外面评价说海尔这次死定了，想弄零库存，肯定没法适应市场。现在倒过来了，国美、苏宁非常希望和海尔合作，而且要求其他企业也像海尔这样改成周单供货，资金可以周转快，另外希望不要压货。所以，商业模式说到底就是客户价值最大化。只要符合了这一点就没问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式，不是一个模型。
胡泳：刚才说到ERP项目的失败，您怎么突然会在2008年8月作出要取消DC库的决策?
张瑞敏：零库存我们提了很长时间。现在我的体会就是，很多创新的做法并不是一蹴而就，会走很多弯路，甚至可能真是到了山穷水尽的时候才能做起来。实行零库存提出过很多措施，比如如果有库存，一台扣多少钱，或者如果你能主动消化掉库存，奖励多少钱。但这种奖惩实施后出现过问题，就是当事人在这个地方干了以后，形成的库存又调到其他地方去了。于是就告诉他，无论你调到哪里，这个库存也算你的。走来走去，始终没有根本解决，老是出现治乱循环：一抓库存就下去了，但销售也跟着下去了。放松一下，销售上来了，库存也跟着上来。所以那时候下决心干脆取消DC库。解决库存是为了提高市场竞争力，所以我们进一步提出零库存下的即需即供，不压货、不断货。
胡泳：但在零库存和即需即供之间，可能有很大的障碍，这两者之间其实可以说具有内在的张力。
张瑞敏：对，从2008年8月份开始，只是从库存这一点下手，但后来很快就全线都开始活起来，至少是动起来了。研发、企划这些本来都是在实验室、办公室里面的人都要到第一线。一抓零库存，库存中的深层矛盾就全暴露了：产品设计问题、产品质量问题、企划不到位的问题、供应拖期的问题都暴露出来。这些问题过去永远找不到责任人，现在市场人员可以倒逼了。
所以这样的流程才好用，过去是关起门来单向做ERP，现在是以市场的客户管理(CRM)倒过来做ERP、做流程。或者换句话说，所有流程都是符合用户需求的。
胡泳：另外关于“虚实网结合”的关系，实网相对好说一点，就是全国铺网。但没有想清楚的是，海尔若想真正为用户把需求都反映到虚网上，怎么做到这一点?用户会完全把需求放到虚网上去反映吗?如果不能，整个网络模式的前提是不存在的。
张瑞敏：是的，我们现在虚网做得还不好。关键的一点，把在互联网上开个网店就当成虚网，这是错误的。你在网络上卖东西，比实网也没有太大的优势，可能价格比较便宜，有的人比较方便。但如果这么做下去，最后也就是价格战而已。所以网络起的作用根本不是这个概念，不光是在网络上实现买卖关系这样一个方面，更重要的是和用户沟通，怎样在网络上提供一个他所需要的方案。
比方说空调，只要你把住所的大小、朝向、装修的颜色等等在网上输进去，我就可以给你提供好多种选择的方法。如果你觉得差不多了，可以再具体就某一个方案进行沟通。所以我对内部人员提出，过去没有虚网的时候，回款是销售的终结;现在，回款是销售的开始。这就是虚网带来的。在虚网当中，我可以跟用户不断沟通，你买了这个，我可以再推荐那个，再了解你的需求，永远循环下去，可以黏住用户。如果你在虚网上不是起到黏住用户的作用，只是把它当做销售的武器，企业可能会做到一定阶段走不动了，那就是拼价格，在虚网上的价格越来越低。
所以我们自己要建立社区店，在城市有社区店，让农村有专卖店，下一步要再推进，其实是希望这两者结合起来。在虚网中，你可以在我的专卖店或社区店很快地交货，如果再不放心，可以到实店再去看一下，我觉得这就立体化了。
胡泳：这样，如果海陆空立体体系形成了，海尔就从制造品牌变成服务品牌了。
张瑞敏：其实如果能直面用户，不管是用什么方式，能够给他们提供解决问题的方案，就是离这个目标很近了。即便在农村，可能网络不太发达，但如果我可以和村民交流，提出一个别人不能解决的方案，这就是卖服务的一种开始。而且村民后面的需求还希望由你来解决，那就可持续了。
从制造企业转型为服务企业
胡泳：自从海尔提出要从制造企业转型为服务企业，外部基本上不清楚海尔转型的内涵是什么，说法也很多。您所理解的服务型企业和制造型企业最大的差别在哪里?最终您怎么衡量转型取得成功?
张瑞敏：制造型的企业是以制造为中心，那怎样把制造的东西卖出去，希望用户怎么能信任自己的产品，广告就起到这个作用。互联网时代带来服务型企业，本来是以我为中心的制造企业，现在要以用户为中心。还有没有制造呢?有制造，不一定是完全外包，如果我让供应商提供模块化组件，相当于过去所说的组装一样，我只是上一个螺丝而已。为什么等着上螺丝呢?可能外界有一些变化，我随时用不同的模块来应对。将来没有零部件和原材料的库存了，只有模块。实际是生产服从于用户的需求。而过去的制造型企业，更多的是希望将用户需求规整到自己制造的产品上去。
库存所体现的就是你以制造为中心，市场一旦出现问题，在渠道里面卖不动了，就产生应收账款，制造型企业的两大杀手就是这么来的。
海尔内部制定了衡量转型成功与否的标准。对每个干部，我们考核他四个环节：第一，能不能经营自我;就是你能不能改变观念，从原来一个指挥部下的人，变成给部下提供资源的人，让部下主动满足市场需求。第二，能不能做出样板;如果说改变旧有管理、颠覆传统组织有困难，但做出样板总是可以的吧?否则肯定没有尽责;第三，能不能复制样板：做出样板后一定要可复制，说到家这就是流程，没有流程的支持就复制不了。第四，能不能经营全员：就是把这个模式变成一种文化，整个就可以做起来。
青岛有一家酒店做得特别好，但后来它兼并了一些酒店却老是做不好，原来这一套去了就不灵，人家就不听。这个老板问我该不该去兼并。我打了一个比方，说你把这原始店做好了，就是做出一颗珍珠来。如果要做出一系列连锁店，那一定是项链。就需要在珍珠上打孔，这个孔里面串的是什么?流程。没有流程你就没法复制，你只能做一颗珍珠，不可能做一串珍珠。
胡泳：中国有一些企业也是很早就提出从制造业向服务业转型。杨元庆跟郭为“分家”的时候，杨元庆就提出来服务的联想。最后没有做多久不得不收缩，回到原点。你觉得这个转型中的挑战在哪儿?
张瑞敏：最终还是看领导者敢不敢下定决心，认为这条路是必然要走的，不管有多难，都要走过去。海尔也是这样，遭遇一次次失败，现在下面很多管理人员也很有意见，说为什么上边的要求老是变来变去。我说，你们回顾一下，海尔其实一直没有变，只是一条途径走不通了，就换一种说法、换一种做法。我们很早就提出几个零，比如零库存下的即需即供，全面预算下的零签字，精品工程下的零应收，给用户提供端到端的零距离服务，现在又提出零距离下的虚实网融合。所有这些都是极难实现的。我们希望再往后推，最后推出一个零冗员，真正人单合一下的零冗员。这几年我们对外不大讲话，主要原因就是希望潜心把这些真正做起来。
胡泳：还有一个很大的问题。虽然企业内部努力地转，但如果上下游都不乐意转，最后还是很难实现，我不知道现在海尔用什么办法推动客户一起来转? 张瑞敏：这是一个很重要的问题。对上游我们逐渐找到一些办法，就是我刚才说的模块化，以资源来换资源。我的资源不是在国内，而是在全球范围内。我要生产1000万台、2000万台的产品，这是很大的数，你如果能够给我供货，我就可以多用你的，多给你一些资源。比如巴西的压缩机厂商恩布拉克参与我们的前端设计，整个研发部门都参与，设计之后改善了冰箱的能耗、安全等等各种指标，上游就动起来了。还有美国电机生产商爱默生公司，过去说爱默生只能做高端，一下子把在青岛的工厂扩大了，为什么呢?资源大了。
这就是资源换资源，下游这一端也是一样。比方说和国美、苏宁，要的是货在你这里走得快，每平方米创造更大的价值。那好了，我一定盯住用户的意图，像我们的国美团队就要对在国美的走货速度负责，每周下订单，资金转得快，销售也快。上下游的这些环节不应该割裂开，所以我们对供应商说，你不要盯着我，而要盯着我的用户，我们共同对着终端的用户。
你提的这个问题，可能有时候会在技术层面遇到一些问题，但如果想透一点，大家的利益完全是一致的，按照共同利益去做，问题就解决了。比如对供应商，不能只谈价格。如果我采取措施解决资源问题、模块问题，它可以重新优化设计，把成本降下来。降下的成本大家共同分享，都有好处。客户也一样，比方说国美，如果对我们只谈价格也不行。当你真正创造了它所需要的利益，它也不会老盯着价格。乐趣就在适应过程当中。
总的来讲，我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术很重要，但把技术作为唯一的条件肯定不行，因为现在技术日新月异，你不可能永远站在顶端上，在行业中想要保持绝对领先是不可能的。而且技术还有个问题，你再厉害，后起者很快就会超越你，至少会有山寨仿冒你。但商业模式不然，技术可以服务于商业模式，而商业模式要真正做好了，别人很难复制。其实做商业模式真是很难，它要求全员的、全面的、全过程的参与。尤其是全员来做，这个是太难了。
海尔在全球的“刻度”
胡泳：这两年您见过哪些有意思的人，谈过什么有意思的事情?
张瑞敏：2009年见到郭士纳，跟他谈海尔的“倒三角”。我在纸上给他画的时候，还没有讲，同行的人都看到郭士纳眼睛一亮，很兴奋。我没作很多解释，他马上说：“我知道，我在任的时候也要搞这个东西，但没有搞。”主要有两个原因：第一，将企业分成一个个小团队投向这么大的市场，那谁来关注新机会呢?这也是海尔现在想要解决的问题，避免只顾眼前、不顾长远机会的情况。在海尔，新市场机会由研发部来负责，像最近的无尾电视，还有我们准备打造互联网时代的一些更长期的、有导向性的产品等等。各产品部只负责三年以内的产品，关注市场上这些产品的新机会。
第二个问题，一线团队盯着市场用户，用户需求找到了，但后续提供资源的部门没有及时跟上。为了不失信于用户，必须回来协调内部关系，这时两边会自顾不暇。后来我们提到端到端、同一目标、倒逼体系，就是为了解决这个问题。
胡泳：我看您好像已经不太觉得并购是一个好的方式了，对吗?
张瑞敏：有了互联网之后，我越来越觉得并购重点不在形式，而是企业能得到什么资源。比方说我们觉得对三洋的并购还可以，因为获得了研发。对于海尔来讲，主要是研发技术，包括产品开发技术、市场开发技术。市场倒不仅仅是那些网络，而是操作的流程，像沃尔玛的流程非常厉害，具体说就是信息化这套控制系统是我们要学的。
在互联网时代，你未必一定要占有资源。只要能够整合的都是你的资源，为什么一定要占有呢?所以现在我们有一些产品开发，与开发公司形成合同关系，在美国或欧洲签订合同，在规定的阶段里开发出成果来，然后付钱，我最后要这个成果就可以了。例如刚才说的模块化概念，我只发布一个模块化的接口，对这个模块，开发者可以重新进行优化设计，所有的专利可能都是你的，当然成果是双方共享的。所以并非把什么东西都揽过来就是好的。
胡泳：如果我们用刻度来比喻的话，您觉得海尔在找到自己的模式之后，在国际化大企业当中，从水平层面上大概处于一个什么样的刻度?
张瑞敏：如果说是一些定量的刻度，我们比人家可能都有差距。比方说在流程的建立上比欧美企业差不少，团队精神方面比日本企业又不行。但是我想，在适应互联网时代的需求方面，比如每个人都能非常明确自己的市场目标、随时随地主动地去创造价值方面，海尔还是比较前卫的吧。我们希望在这一过程中解决流程和团队的差距。比方刚才说的“同一目标、倒逼机制”，就是一种团队建设。就像现代自组织理论讲的一样，即便在外部无序无律的情况下，内部还可以有序有律，这个是我们追求的。
现在经营体面临的市场情况瞬息万变，对手一下子降价20%怎么办?不能由对手决定我是降还是不降，一定是事先就对市场有了充分准备，而且不是头儿决定，是团队自己决定。否则现在市场竞争这么激烈，企业要想站住脚真的很难。
