爱华网目前万达在全国已经有了15家Shopping Mall，一个全国性商业地产运营商的面貌崭露头角。那么，万达“商业地产”的发展理念，最初是怎么样形成的？
王健林：首先是从行业发展空间的考虑。各种迹象表明，中国房地产业的成熟期即将到来，进入成熟期的房地产的发展空间将会大幅萎缩，作为这个行业中的大型企业，我们必须提前考虑到产业转型问题。
其次，万达发展商业地产是基于寻找一个长期稳定现金流的动机。我们在做住宅地产的时候就有一个很深的体会，一个楼盘开盘之后，可能在3-6个月内现金流非常高，当该楼盘卖完了之后，这个项目的现金回流也就停止了。企业通常的选择是又得去做下一个楼盘，找地、定位、开工，然后才是销售，新的现金流的产生可能是6个月之后的事情。这样看来，房地产不是一个能提供长期的、稳定的现金流的行业，不是一个“万岁产业”。
其实，这个问题是我已经考虑了10年之久。从1992年开始，万达先后进入过超市、酒店、足球、制药、电梯、酒业等多个行业，多元化的目的首先不是为了多赚钱、赚快钱，而是为了寻找到一个“万岁产业”。当初，我的初衷很朴素，就是为了给跟着我干的这批人找一个能发退休金的地方。
万达是如何发现商业地产是一个巨大的商业机会的？
王健林：1997年，麦当劳进入大连时找到了万达，因为当时万达在大连市的很多黄金地段都有地产项目。麦当劳在各地的合作模式是分账制，非常信守合同，约定每月5日给你打款，绝对不会迟于5日，一般是3、4日就到账了。有了这层体会，我们研究了这几年的世界500强名单，发现其中没有房地产企业，可见，房地产不是一个能做大、做长久的行业。而沃尔玛作为一个商业企业却连续多年排在了500强的前几名。而且，世界级的商业企业在全世界的发展模式有一个共同特点，它们自己不建店铺，而且一般是“只租不买”。
1999年前后，沃尔玛准备进入东北。于是，我们就想到了，万达能不能干脆就为这些世界级的商业企业开发地产项目？这样做不离地产本行，万达的强项得以发挥，但它又不同于原来的住宅地产，而是为商业租户服务的，于是，我们给这样的业务起名叫“商业地产”。
2000年，万达在长春与沃尔玛合作的商业地产项目的成功，坚定了万达在全国范围内做大型购物中心的决心。2001年下半年，万达就把商业地产这块业务分离出来，专门成立了一个大连万达集团商业开发管理有限公司。
演绎“订单”地产
在“商业地产”的实践中，万达又引入了“订单地产”的经营理念。请问，“订单地产”的具体内涵是什么？
王健林：我们借鉴“订单工业”“订单农业”的概念，把“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”四个方面的涵义合在一起取了一个名字，叫作“订单地产”。
联合协议。截至目前，万达和全球15家跨国企业(其中有8家是世界500强)签订了联合发展协议，协议中约定了很多条款，其中包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等等。
共同参与。主要是三个方面：首先是城市的选择，进哪个城市大家需要事先有一个协调，不能说谁想去就去；第二是地块选择，万达选完地以后要与合作伙伴沟通，大家共同对地块进行确认；第三是规划设计与技术方面的对接，每一个店的面积、层高、设备都要事先约定好。共同参与的结果，是使我们的项目在开发之前就获得了合作伙伴尤其是主力店的认可。
平均租金。万达和战略合作伙伴约定，把中国的城市划定为两个等级，北京、上海、广州、深圳四个城市列为一等城市，剩下的城市都算第二等，一等城市、二等城市分别适用不同的平均租金，这样合同谈判的时间就大大减少了。
先租后建。面积、城市、租金都确定了，开工之前先签一个协议，然后再投入建设。
那么，以“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”为主要内容的“订单地产”操作体系，又是如何形成的？
王健林：做大型购物中心，不同的商业企业有不同的考虑，实际上考虑的主要内容有以下几个方面：去哪个城市做？在哪个地段做？店面规划设计怎么样？租金怎么样？在这些关键点上，不同的商业企业都有不同的要求和期望值。而且在这四个因素中，只要有一个差距比较大，合作可能就做不成。
比如说，万达的第一个商业地产项目--长春购物中心，仅与沃尔玛的租金谈判就谈了六个多月。而且长春这个项目仅仅是个单店，而随后做的综合购物中心一般有6-8个主力店，如果照这个速度谈合同，可能一个项目的谈判时间就超过一年，这势必制约万达的发展速度和发展规划。于是，万达跟所有跨国企业建议，能不能把中国的城市划定为两个等级，事先规定能在中国同时快速发展15个购物中心的决定性因素。
经过摸索和商讨，我们与合作伙伴达成共识，形成了以“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”为主要内容的“订单地产”操作体系。
万达首创的“商业地产”“订单地产”两个新理念非常吸引人，请问这两个概念之间是什么关系？
王健林：“商业地产”是一种地产类型，而“订单地产”是一种经营模式。在万达的理解中，我们是用“订单地产”的模式来做“商业地产”的。当然，“商业地产”也可以不用“订单地产”的模式来做。这样说来，“订单地产”是“商业地产”的一种具体经营方式和实现途径。
“商业地产”和“订单地产”为万达赢得了很大的市场空间和发展潜力。据我们所知，目前全国跨区域做购物中心的企业，除了万达只有世纪金源一家。万达做商业地产与其它企业的商业地产项目不同，万达有15个顶级的商业企业合作伙伴，万达的商业广场在建设之前已经有了租户的订单，降低了建成之后的承租风险。而且，万达与租户的“固定租金＋年度升值”出租模式，不仅保证了长期稳定的投资回报，而且在开工之前就大致算出了长期的投资收益率。
绕过资金瓶颈
根据自己独特的经营模式，万达商业广场项目的投资回报率是多少？
王健林：经测算，如果全部出租，商业广场项目的投资回报率在15%左右，如果出售一点，投资回报率会更高一些。
如果换别家来做商业地产项目，他的回报率可能不会这么高，大致在10%左右，而万达能多出5%，来自于万达的专业素质和成本控制能力。商业地产的回报期一般在10年左右，有些项目回报期经测算是7-8年。
《经济观察报》万达已经在国内十多个城市同时开发Shopping Mall，尽管万达预先有主力店的租金，又可以选择卖掉一些物业，但是这么大的投资额度，万达的现金流有没有问题？你们有哪几条措施确保万达的资金链“固若金汤”？
王健林：“现金为王”一直是万达的核心经营理念之一，万达的资金链是不用担心的。首先我们有长期稳定的租金，因为和万达合作的商业企业都是跨国公司，他们资金实力和自我调整能力都非常强，他们的租金总和占到了每家Shopping Mall的50-80%，这使得万达的Shopping Mall在开业之初就有了长期稳定的资金回流；其次是万达住宅地产也能提供现金流。住宅地产是万达的两大支柱业务之一，早在1992年的时候，万达住宅地产的销售额就高达29亿元，去年这块业务的销售额又超过了60亿元；第三，万达与银行有着良好的信用关系；第四，万达的商业地产业务将在近两年在境外上市，可以融得一笔资金。可以说，国内运作商业地产项目的企业，真正同时拥有这四条资金渠道的企业并没有几家。
前一段，国家限制投资过热，银行对房地产的贷款“从严调控”；上周，商务部又指出“要严控发展大型购物中心”，这些政策调整对万达有无影响？
王健林：如果要说这些政策调整对万达Shopping Mall的发展进程一点影响没有，肯定是不真实的。不过，这些影响万达还是可以承受的。根据去年以来国家宏观调控的趋势，我们已经在今年初及时调低了发展目标和发展速度，原来预定的“到2010年在全国发展70个左右的Shopping Mall，总建筑面积达到1000万平方米”发展目标，已经下调为“到2010年在全国发展50个左右的Shopping Mall，总建筑面积达到700-800万平方米”。对于目前的项目，万达会首先力保在建或者建成的项目；对于未开工项目，万达会放一放。
万达在全国做了这么多Shopping Mall，这么大面积，是不是冒了很大风险？
王健林：如果光算面积，的确很吓人。但是，如果我们用发展的、比较的眼光来看，Shopping Mall在中国的前景非常大。美国2亿多人口，但它有1万多个Mall；澳洲只有2000多万人口，也有1000多个Mall；中国城市人口即使只按4亿来算的话，从长远来看，Mall的容量也应该在5000到1万个。
“在摸索中成熟”
作为一项方兴未艾的新生业务，你对万达商业地产项目最担心的问题是什么？
王健林：我对Shopping Mall最担心的并不是资金，而是人才，因为在中国能做商业
地产的人才太少了，做商业地产需要的是复合型人才，要懂商业、懂地产，谈判能力比较强，外语沟通又没有问题，能同时具备这四方面的人才真是太少了。我曾经发布很多招聘广告，结果都没有找到。万达这几年在自己的实践中培养出了这么几个人才，他们早已经成为猎头公司盯得很紧的“抢手货”，在万达从事商业地产的一名普通员工，已经被挖到外地的一家公司做总经理了。因此，我很担心万达商业地产人才的流失，当然，我在公司也制定了一整套留住人才的制度和措施。
我担心的第二个问题是管理。我一直认为“Shopping Mall建成容易、管理难”，而且万达又是在跨区域做Mall，跨区经营是对房地产企业的一次“大考”，考验的不仅仅是人才和资金，更重要的是企业的管理制度和文化。
听说，万达在长春等几个城市的商业地产项目受到了部分商铺经营者的声讨甚至更严厉的反应，这到底是怎么一回事？
王健林：应该说，Shopping Mall项目在中国是新生事物，万达实际上也是“在干中学、在学中干”，尤其是在前一两个项目的招商、广告管理的细节、条款中不是完全合乎规范。不过，现在这些问题都已经不存在了。
事实上，在前一两个项目中出现的这些问题，万达在很大程度上是被冤枉的--因为这些商铺是万达卖给商铺经营者的，经营自主权和经营风险都在商铺经营者手中，在法律关系上万达是没有任何责任的。尽管如此，万达作为一个负责任的企业，采取了各种措施来保证业主的回报。经过这些事件，现在的万达在经营Shopping Mall项目中更加成熟，越来越得心应手了。
