爱华网2009年9月17日，大连万达集团股份有限公司董事长王健林一身笔挺的西装出现在苏州万达广场开业仪式现场，就此苏州第一个真正意义上的城市综合体项目华彩亮相。
“左手点石成金，他是国际级卖场在中国的最大房东；右手雪中送炭，他是为农民工扶危救困的仁义豪客；他开拓了民企海外募资的全新路径，一个健康的企业公民，一个在物质上和精神上先富起来的人！”这是王健林入选2005CCTV中国经济年度人物的颁奖词。
与这些溢美之词不同，出现在开业仪式上的王健林说话声音洪亮，一而贯之的坦荡豪气，军人的威武流露于话端，但更显现出一个成功企业家的果敢与睿智。
“我们进入一个城市，都不会只造一个万达广场。在苏州，我们已经选好了几个项目，至少要建三个万达广场。”王健林说。
中国商业地产“教父”王健林带着他的又一个新作品不仅仅要改写苏州的商业格局，从某种意义上来说，必将为苏州商业地产带来一场理念与模式的风暴。
-战场、球场和商场
熟悉王健林履历的人都知道，王健林的人生无可避免地打上了如下的烙印：军人、足球、商业地产、企业家。
也许上述11字不足以表现出王健林丰富多彩且又与大时代息息相关的起伏人生，但大抵可以从此窥视到他的些许人生风景。
1954年10月，王健林出生在成都边上的都江堰。他的父亲是一位职业军人。15岁那年他成为了沈阳军区的一个“娃娃兵”。在接下来的18年中，他以令人炫目的速度升迁着，28岁的时候就已经是整个军区都诧异的正团级军官了。
时代的风云际会总会给人以意想不到的改变，王健林也不例外，在军队顺风顺水的他遭遇了“百万大裁军”。
1986年，32岁的他离开了军队，转业担任了大连西岗区政府办公室主任。两年后，他请缨主持负债149万元、濒临破产的西岗区住宅开发公司，承接旧城的改造。
1988年底的时候，王健林注册了大连市西岗住宅开发总公司。“在当时，注册房地产开发公司的资金最少要100万，王健林就跟大连房屋开发公司借了100万元，还要扣除20万元的利息及50%的担保。在当时既没有办公场地，又没有工作人员，有的只是区政府淘汰的双体座农夫车，可谓是赤手空拳打天下。”有一家媒体这样描述道。
他干了那些没人愿意干的事情，只稍稍做了些创新，然后每平方米多卖了400块钱，就获得了成功。
王健林的胆子越来越大，他的项目规模也越来越大，随之而来的是利润越来越多。他开始在大连进行大规模的“旧城改造”，用了两三年时间就使自己变成了“大佬”。
可是“大佬”很苦恼。他感觉自己就像被一根绳子缚住了手脚。他很清楚那根绳子的名字——制度，旧的制度让这家刚出现生机的企业缩头缩脑、缩手缩脚。
幸运的是王健林不久就捞着了一个改变公司和自己命运的机会——1991年国家体改委和大连市体改委准备在大连选3家企业作为东北地区首批股份制试点，别人都不愿意干，王健林兴冲冲地跑去申请了。几年后，国有股彻底退出，万达变成了王健林的万达，王健林从一名“官商”，变成了一名真正的民营企业家。
但此时的企业家王健林并不为外人所知，真正让他声名远播的却是“足球”。
“1994年，大连市体委主任找到我，说国家想搞足球联赛，我也算个著名的球迷了，所以就干了！”1994年3月8日，王健林宣布成立大连万达足球俱乐部。这也是中国第一家职业足球俱乐部，至少是最早的一批。此后大连万达在全国足球甲A联赛六年四次夺冠，包括三连冠，超霸杯冠军一次，亚俱杯亚军一次。此外创造了联赛连续55场不败的记录。
不过，在1998年9月27日对辽宁队比赛后，万达对主裁判俞元聪点球的判罚很生气，当时媒体报道：俱乐部董事长王健林“怒发冲冠”，宣称“万达永远退出中国足坛”。
“六年我们总投入了3个多亿，收回1亿多，净投入两个多亿。”
在《小崔说事》中王健林回顾：当时最大的问题就是制度设计有问题，管理足球的部门是一个官办的机构，是任命的，他管理的事情是市场化的，那么这个体制和市场化的运动发生了矛盾。
“第二个原因就是我在快退出足球的前两年，我已经明显的感觉到赌博集团已经渗透到我们的行业里面来，有赌球的，而且影响到赛场的比赛。”
2000年1月9日，大连实德接替大连万达。
-订单地产
退出足球圈之后，另一个可以有更多时间思考的问题，是产业方向。
王健林回忆：2002年之前万达做了很多行业，我们有三个工厂的投资，制药厂、电梯还有LG的变电站设备。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实，所以搞了这么几个工厂，后来觉得这也不是路子。
1999年，万达就同沃尔玛探讨，即在开发商业地产之前，就依照沃尔玛的需求建设，同时获得沃尔玛的入驻。
“第一次上门跟人家说，一口就被拒绝了，慢慢谈，一次一次上门谈，整整花了一年。”2001年7月，长春重庆路万达购物广场的广告出现在媒体。
长春万达购物广场之后，有了第一批六个项目，合作方是沃尔玛、美国百胜，国际家私连锁公司。2001年，万达成立商业地产开发管理有限公司。
王健林借鉴“订单工业”“订单农业”，把“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”的模式取了一个名字——“订单地产”。
从2004年开始，万达开始转为商业地产只租不售的策略。目前，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议，其中有12家是世界500强企业，万达商业广场开发到哪里，这些企业的连锁品牌就进驻到哪里。
按照订单商业地产的流程，在开发建设之前，万达先与合作伙伴签订联合发展协议，由对方提出物业需求，等到双方认证之后，对方要交给万达一定的保证金，如果反悔将赔偿万达一年的租金，一开始就把风险排除。
王健林认为规避风险是每一个企业家的本能，由他创造的订单地产模式的风险很小。“因为不负责营运，实际上我们就是一个物业管理公司，这个物业管理公司的风险会很小。那些超市是为沃尔玛，或者家乐福订做的。这些企业本身有品牌，即使经营不好，我们也是固定收租金，用这种模式本身就规避了自己去投资建商场，自己去经营的风险。”
“随着这三四年万达在全国的推广，我反复对那些做商业地产的同行讲一句话：一定要招商在前，把程序做颠倒；或者说把程序做对。”王健林说。
实际上，招商招得好和今后经营得好又是完全不同的两个概念。经过了几年的专业发展，万达在商业地产运营上的能力正在不断加强。“做商业地产绝对不是开业大吉。商业地产开业绝不是顺利的开始，而是麻烦的开始。开业以后就会有很多店铺的调整，租金能不能收上来，管理能不能到位，资产能不能增值，租金能不能增加，一系列麻烦的问题。”王健林坦言。
他表示，商业地产建成容易、管理难，而且万达又是在跨区域做Mall，跨区经营是对房地产企业的一次“大考”，考验的不仅仅是人才和资金，更重要的是企业的管理制度和文化。
另一方面，商业地产产业链的最高端的是金融。在国外，购物中心、酒店这类资产，九成是由信托基金持有的。万达接下来将在融资渠道多元化的基础上，以基金的形式打通整个商业地产的金融渠道。
“商业地产只有打通了金融渠道，才算是形成了完整的产业链。海外的财团能信任我们，能把钱投给我们，说明万达经受住了资本市场的严格检验，形成了自己的核心竞争力和竞争优势。这一点是最重要的，而且也是很难被克隆、被模仿的。”王健林表示。
-万达的“加法”
在王健林操刀的商业地产模式运营过程中，其“加法”的运做法则颇引人关注。
王健林不太赞同“南万科，北万达”的说法，但这并不妨碍业界热心于对“一南一北”两家“万”字头地产企业的比较。
这其中，最让人关注的无外乎是万科的“减法”和万达的“加法”——当内地第一市值的住宅地产公司万科专注于“减法”之时，国内最大的商业地产公司万达集团则在酝酿一个又一个的“加法”——同样是选择“专业化地产开发”的两家企业，却走出了两条截然不同的道路。
事实上，“加法”与“减法”本身并不能规避风险，而能让企业立于不败之地的，则是能够真正锻造自身的核心竞争力，依靠产品、品牌和管理去赢得市场。
现如今，专注于商业地产开发并敢于做“加法”的万达，纵向整合了一条商业地产开发的完整产业链，真正锻造出属于万达自己的商业地产开发运营的核心竞争力。
万达最近一次做“加法”是在2007年9月。
在2007年万达集团年中总结会上，王健林宣布公司将发起成立自己的百货连锁品牌“万千百货”。“五年之内，这一百货品牌至少将开出40家分店。”他说。
担任万千百货总经理一职的是万达集团商务部总监丁遥。这位早先供职于苏宁电器、具备丰厚零售经验的万达高管表示，万达每年开工、竣工七八个万达广场，但百货方面很少有哪家品牌公司能够以这样的速度开出分店，因此，万达在反复权衡后，还是决定自己来组建一个百货品牌，从而填补百货主力店的面积空白。“万千百货今后将入驻万达广场新建项目的每一个分店。”他说。这番言论背后凸显的正是万达投身百货的一大心态：急速扩张其建筑综合体计划的万达集团，不希望受制于国内几个著名百货品牌的发展步伐，它希望遵循并确保自己的开发节奏。
“一旦万达发现扩张的短板出现，任何可能的选择便会被予以实施。”分析人士指出。
2002年底，正当筹备2003年万达商业广场的发展计划时，董事长王健林的办公桌上摆上了一份关于“现代化购物中心定位”的调查报告。这份调查通过对其他成功商业广场运作模式的分析和具体的数据使王健林了解到，现代化的购物中心应为集合了购物、休闲、娱乐、消遣四大功能于一体的一站式购物广场。其中，电影院是必备的组成元素之一。
经过企业内部的讨论研究，王健林最终决定“除对之前6个购物中心重新投巨资改造改建电影院外，2003年以后投资的所有万达商业广场都要有电影院这个配套设施”。
从没有文化产业经验的万达“在学中干，在干中学”，经过短短五年的时间，截至2008年初，万达院线已经发展成为中国排名第一的大型跨区域电影院线，拥有自主投资影城29家，231块银幕，覆盖全国21个城市，是中国目前最大的影院投资商和运营商，具备了每年5亿元票房的市场能力。
“到2010年万达院线将基本拥有70家直接投资的电影院、600块银幕、15亿元年均电影票房。”王健林并不满足现在的成绩。
事实上，万达院线虽然占到国内电影票房30%的市场份额，但为集团提供的现金支持还不足1%，然而，对于万达城市综合体来说，以万达商业广场为主导、以万达影城、万千百货、万达酒店为侧翼的高速发展模式，已经被锻造成万达“不可复制”的核心竞争力之一。至此，王健林把单一的住宅地产模式拓展到包括住宅地产、商业地产、电影院线、高级酒店以及万千百货在内的超大型企业。
“现在酒店投资约有22个亿，大概到2015年，我们在高级酒店的规模将会达到200亿元”。万达集团旗下万达酒店建设有限公司副总经理沈峰近日表示。据他介绍，万达在北京、成都和哈尔滨已有三个开业的五星级酒店，至年底开业酒店数量将达五个。预计到2015年，其旗下高端酒店数量将增至25-30个。
2009年7月在接受《21世纪经济报道》采访时，王健林透露：万达新一轮土地储备起步于去年下半年，半年内新增7幅土地。今年上半年加大了力度，新增10幅土地，总面积约650万平方米，下半年计划将再新增至少10幅地，全年新增土储目标超过1000万平方米。
关于上市，“万达已完成了股改，进入了上市的申报程序，我们希望尽快上市，计划是明年，最迟后年。当然，这还需要有关政府部门的批准。”上市的资产涉及商业地产及酒店物业。
2009年9月前，万达集团完成了两轮私募，年初是引入建银国际作战略投资者，第二轮“入股的都是民营企业的大腕，没有一家国有企业。”共募集资金超过40亿元人民币，这应该是创下了民营企业内地私募的记录。
据悉，目前万达在全国30多个城市拥有项目。根据王健林的计划，新开工面积1000万平方米，续建面积也在1000万平方米左右，而明年的销售额将达到500亿元的级别。
15年前，王健林白手起家；15年后的王健林又开始向"百年企业"的目标发起挑战。“如果有百年企业这种理念，那么我们高层做决策，就不会很短视；如果员工都知道我是要做百年企业，他们就会做长期打算。”王健林说。
王健林简介
王健林，1954年10月生，籍贯四川，中共党员，高级工程师，现任大连万达集团股份有限公司董事长。他是中共17大代表、全国政协常委、全国工商联副主席、中华慈善总会荣誉会长，并担任中国企业联合会、中国企业家协会、中国房地产业协会、中国商业联合会等机构的副会长等一系列重要社会职务。
新闻链结：
万达商业地产发展历程
商业地产是万达集团的第一大支柱产业，在全国首创了“订单商业地产”的全新商业模式。经过多年的发展，万达商业地产已经从第一代的单店，第二代的组合店，发展到目前的第三代超市综合体，持有物业总面积大1000万平方米左右，年租金收入60亿元左右。
第一代产品——单体店
从2002年长春万达广场开始，万达把自己开发的前六个项目称作单体店，这是万达第一代购物广场。这一代购物广场的特点是是地处核心商圈，想空中发展。一般是一个5万平方米左右的单体楼。这一时期的万达作品有长春万达广场、青岛万达广场、南京万达广场、济南万达广场、南昌万达广场、长沙万达广场。
第二代产品——组合店
在第一代的基础上，万达又推出了第二代购物中心，称作组合店。其特点是地产核心商圈，由几个单体楼组合成一个项目。每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态，面积在10万平方米左右。这一时期万达的代表项目有武汉万达广场、南宁万达广场、哈尔滨万达广场、沈阳万达广场、天津万达广场。
第三代产品——商业地产.超市综合体
2006年12月在一个月内，万达集团分别在北京、上海、宁波三个城市接连开业大型商业广场，总面积超过80万平方米左右，年租金达8亿元，创造了中国商业地产的一个新记录。这三个项目均为万达广场的第三代产品——“超市综合体”。此后，成都万达广场、哈尔滨香坊万达广场、西安万达广场又相继开业，他们的成功运作标志着万达集团商业地产开发已进入成熟阶段，亦使万达集团成为中国真
正意义上的商业地产“航母”。
