爱华网魏强是一个表达能力很强的人，在记者采访的两个半小时中，他一直滔滔不绝地阐述自己的观点，条理清晰，逻辑严谨。
人在起点的时候，大多数都很难对未来的发展有一个规划，甚至于是合理的预期。
但是，魏强绝对是另类。从创业伊时的七个合伙人，到5年后因看不到前景六人撤资，只剩他一人坚守阵地，他做到了。
八年亏损，正如八年抗战，魏强始终如一的坚守自己内心的理想，直到迎来了硕果累累的2009年。这一种精神，这一份坚守，被他轻描淡写地称之为“兴趣”。
对外贸易一定是正规中小企业的天下
怎么想着做这一行呢？
魏强：我毕业以后就开始做进出口，1995年开始专注做进口这个领域，在一家有军队背景的外贸公司做进口，那时做进口主要有两个特点，一是主要做大型外资企业客户，因为这些外资客户他们没有资格做进口。二是不正规的进出口贸易占大多数。
但是我当时就认定这是一片蓝海，因为在未来的中国，违规操作的企业只可能是越来越少，对外贸易一定是正规的中小企业的天下。目前，在珠三角地区，正规企业的比例已经达到了百分之六十多，这个比例已经是很高了，而且还是向着正规的方向在发展。
现行的商业模式是什么时候开始启动的？
魏强：2001年公司初创的时候。当时我决定打破传统的外贸生存法则和基础，也就是三个方面，第一个是进出口权，第二个是社会关系，第三个是偷税漏税。这三种是当时进出口服务的业态。2001年建立公司的时候，我就决定要打破这三种业态，建立一个纯粹的商业化的服务外包公司，把服务从外贸中彻底的分离出来，提供专业的服务。能够争取到客户的原因是性价比更高，效率更高。这个思路我们2001年开始实施，但到目前为止，还有很多人在质疑。
你之前在做外贸时是赚过大钱的，但后来为何盯住这点“小钱”不放呢？
魏强：2001年时，根本没想到要这么久才能盈利，以为两三年就可以了，但促使我做下去的原因有两个，第一，维持大客户是很艰难的，一旦进出口权放开后这些大企业也不会外包了。另外，在一个行业做到30多岁，已经很难掉头了，不管什么行业都是人满为患。所以我只能选择这个行业埋头干下去。
所以想做出一个不靠关系、靠技术和平台功能实现长期滚动式的发展，越大能力越强。以前我在其他外贸公司做的事情没有想象空间，而现在有，有梦可以做，有梦可以追。创业阶段是一个人一生中很大的组成部分。创业这个事情对我来说，也算是对自己的人生有个交代。
业界有句话，领先半步可能走得很好，领先一步可能会死的很惨。你当时如何衡量这个时机？
魏强：先人半步是先驱，先人一步是先烈。我绝对是先人一步，本来是有可能当先烈的，幸好我咬牙挺过来了，没有死掉。我们一直亏损到2008年。
今年的目标是4亿美元
这8年中有没有动摇过？
魏强：我一直在动摇，但是这个东西是我的兴趣，非常重要的兴趣。
首先这个兴趣来自于我的经历，对我来说这是很有意思的游戏规则，像开发一个体系，把这个逻辑关系系统的整合出来。我用自己做进出口的经验不断完善整套系统，这个系统需要覆盖上千种进出口类型的每一个程序，每一个环节，目前我们已经覆盖了90%的进出口类型，只要有新的类型出现，我马上带人调研。
其次，对于国内的中小企业，他们没有议价能力，所以他们需要一个能够整合他们的力量然后带来利润的中介机构。
金融服务业是国民经济的命脉，如果整合起来，是一个巨大的能量。我在想，把中国四千万中小企业当作客户，银行物流包括海关当作厂家，我们就是中介，现在我们打包这些服务。
去年我们的进出口总额达2亿美金，今年准备突破4亿美金。我们70%以上的业务是由年均100万美元以下的中小企业组成，因此我们的能量相当于这些中小企业的400倍，能量非常巨大。
最困难的是哪一年？
魏强：2005年，因为刚开始创业时包括我一共有7个合伙人，投入了1000多万。2005年的时候，他们都离开了公司，成了我的独资公司。
那时对我来说，物质和精神上的压力特别大，到2006年钱已经差不多花完了，每个月的支出是20多万，而每个月的进账只有两三万，因为一单只有1千块。
有没有做不下去了必须关门的念头？
魏强：有的，大概是2006年开始准备关门的，因为当时我的家庭已经全部移民了，只剩我一个人在国内，他们是坚决不认可我的做法，因此我对他们承诺手上的钱花完就不做了，当时我准备破釜沉舟，把最后一套房子卖了，维持了一段时间，准备关门的时候，事情出现了转机。到2007年的时候，公司业绩就起来了。
在整个公司的运营中，我投入的不仅仅是资金，还有大量的精力和心血，和整个团队的培养。把进出口整个庞杂的环节，用标准化和流程规范起来，适合商业化的批量服务，这是一个无价之宝。只有钱在这个行业是行不通，还有标准化的团队和多年打造的关系网络，这些都是进入这个行业的屏障，而我们用了9年的时间才完善了每一个环节。
我本人做这个事情是十足的兴趣，商业的成功对于我来说，是可遇而不可求的。
我的理解是，你的原始积累比较丰厚，是不是这样？
魏强：相对现在的大学生创业来说自然是好一点。但是也不能无尽的烧钱，我们的支出主要是租金、人工和社会关系三大块。直到2009年，才是严格意义上的盈亏平衡。现在我们的设备已经完善了，以后客户规模无论扩大多少倍，我们的支出也不会有太大的变动，现在一达通已经具备了服务更多客户的能力。就相当于超市，哪怕只有一个买家，也要完善各种设备设置。我们就是个中介超市，刚开始只有一个客户，也要完善。一个超市，可能1万个客户的时候，开始盈亏平衡，到10万个客户的时候，可能规模还是这么大。初始的投入是跑不掉的。
每个环节都可以用规模来盈利
这个模式听起来不错，但是为什么一直在亏损？
魏强：我们的平台必须把所有的产品体系化。在这个过程中，是非常辛苦的，因为一个数字错误而被罚了27万，这样的事情在前期比比皆是，耽误了很多时间和浪费了很多金钱。
在这个过程中，我们也一直进步，业务量不断上升，在海关的登记从B类到A类，再到现在的AA类。这个时间是非常之漫长的，一方面，超市需要建设，完善管理和仓储，另一方面，需要和厂家、消费者达到很高程度的默契，这个过程，我们走了七八年，才开始进入了商业化的良性轨道和运行。
每一单都是怎么赚钱的？
魏强：现在每单收1000元，我准备以后收1元。因为我的收益都均摊到环节中了，就像超市，超市并不收取门票，但是非常赚钱。举个例子，银行正常的外汇结算是6.8美金，一达通形成了规模，于是可能拿到6.82美金。我在人保拿到的是万五的保费，外面是千分之一点五，我给客人是千分之一就相当于万分之十。所以，每个环节我都可以用规模来盈利。但是给客户的的价钱绝对比他们自己去办理要低得多，所以客户明知道我赚钱也乐意把这些服务外包给我们做。
同行是怎么收费的？
魏强：全部是按照比例收，单子越大，钱越多。一达通打破了这个行业的规则，因为经办的费用和单子的大小是无关的。
有同行骂你们吗？
魏强：很多人都在说“魏强在乱搞”，但是他们就是说说而已，不会有其他举动，因为他们做的都是大公司，来找一达通的基本上都是小公司，所以不影响他们的业绩。
国外有无相同的案例？
魏强：2004年，摩根士丹利亚洲投资有限公司执行董事保罗希尔曾经问过我，美国有无这种例子，我问他，你是华尔街的专家，你更了解啊，他说据他所知目前是没有。
你的愿景是什么？
魏强：不仅仅是外贸，还有内贸，当我把这个超市建造起来后，一层是外贸，二层是内贸，三层是仓储，把整个贸易整合起来。
除了客户量的增长之外，一达通还有其他获得更多的利润的方式吗？
魏强：服务业的弹性非常大，大到惊人。像运输公司，24小时只能跑一个来回，因此要有足够多的订单和很好的报关效率，这样才能节省成本，而就是我们的强项。有一个运输公司给我们专门配备了两辆车，我们一天可跑两个来回，那个运输公司老总说，这可是里程碑式的突破了，但我们的目标是跑5趟，只是由于现在单子数目不够，没法排得很密。若排得很密的话，一天可跑5个来回。
永远只做中介
谈一谈和银行的融资问题吧。
魏强：电子商务的最大效用应该在服务这一领域，服务也是一种商品。我们也做了一个很伟大的事情，那便是中小企业融资贷款，这是一个重中之重，我觉得这条路绝对是一条光明大道。我从2008年开始重点开始考虑这个问题，今天开始运行。我们上上周开了电子商务平台和中小企业融资论坛，来了20多家银行，与会一致认可。
为什么只有你们可以做这样的融资？
魏强：银行给中小企业贷款，两种类型。一种是流动资金贷款，用途都是不特定，300万，500万，这种贷款我们目前解决不了，因为目的不明确。但绝大多数中小企业在初创期，并不是需要流动资金贷款，而是贸易融资。即接了一个单子，钱不够，得去借。但中国中小企业的贸易融资很难开展，因为信息不对称，这个贸易是真的还是假的还不知道，前提是要银行相信企业，但中国国情下没法做到这样。像去年金融危机，香港政府给出一个政策，银行给中小企业贷款，政府承担90%的坏账风险，这是史无前例的，但一样贷不出去。因为对银行来说，利息还不足调查的成本呢，像一个银行老总说的，任何中小企业调查，超过一个星期，银行便亏本了。做1000万和10万贷款，成本一样，但收益差100倍。
以后会不会做其它环节？比如说和客户抢生意？
魏强：我们只做渠道。别人会问，一达通你做大了，可以自己做小额贷款公司啊，我的回答是，我们永远不做服务商，只做中介。这是我的宗旨。像沃尔玛那么大，它也从来不做工厂。
你自己开一个小额贷款公司，1%的利息全都自己拿了，为何不做？
魏强：像很多贸易中介，因为眼红贸易商的利益做贸易去了，但这样做急功近利，长期没法赚到钱。而且每一行都有其专业性的，当一个中介开始做贷款公司时，企业性质变了，由管理公司变为金融公司了，它有它的内在的专业性，你不能忽略的，你不要看别人做了，你也想做，你一做可能就亏。而一达通是这样子的，我们不管你们是做什么的，我们不整合商品，只整合服务。上下游关系是商家的命脉，你一旦切入，你再好的饼他们也不敢去吃。
利润再丰厚你也不会去做？
魏强：这其实是个假象。每个行业都有成千上万在做，凭什么就有你的好果子吃？我从来不做这种白日梦。这些人都是在这个行业奋斗了几十年，像我做这个服务一样，你过去怎么就能赚到钱呢？曾经一个合伙人05年问我，如果有客户给你2%、3%的服务费，你收不收。我回答说，这不可能，即使收到了也是瞎猫撞上死耗子，如果企业把发展建立在偶然的小概率的事件上，你就等死吧。
“提前实现马云的梦想”
研究过阿里巴巴吗？
魏强：我本人出身是做进出口服务的，建立这个系统也是为了更好地做进出口服务，都没想到电子商务这一概念，一直到去年才凑这个热闹，但现在被电子商务行业捧为一个很重要的力量。
电子商务第一阶段，是信息阶段，像阿里巴巴、环球资源、支付宝，它们提供的服务一般是成交前的资讯服务，是找订单。广交会也是干这样的事情，它们只是把它电子化了；第二是成交后的环节服务，通关、金融、物流，这些占了整个对外贸易成本的30%。
两者具体的不同是什么？
魏强：我们是从专业化走向电子化，他们是电子化后走向专业。可以不夸张地说，我们提前实现了马云的梦想。马云上市后的梦想是，能让阿里巴巴的会员，从相遇在阿里巴巴，到工作在阿里巴巴，就是使用阿里巴巴的功能来完成交易，介入金融、物流。他们在B2C上，是通过支付宝参与了交易，虽然支付宝上可以作假，但难度很大，而在B2B上，他们不了解企业的真实状态，没法参与交易，金融机构也不敢跟他们合作。
不久前，阿里巴巴战略投资部有关人士过来拜访我们，告诉我们，一，他们研究了我们半年；二，他们不会做后面这一块，因为太专业了。但我们合作的空间大。
和怡亚通、阿里巴巴相比你们的独有的优势在哪里？
魏强：我们跟怡亚通(002183.SZ)有相同的服务功能，都是做通关、金融、物流，但不同的是客户，我们是中小企业，他们是大客户。他们做行业前3%，后面的97%都是我的。我觉得我们是一片蓝海，这是技术和思想的不同。
我们跟阿里巴巴比呢，目标客户基本相同，我们甚至比他们的类型还多一些，阿里巴巴只做出口，而我们进出口都做；也都是采用电子商务，但服务功能不同，它做资讯服务，我们做环节服务。它面临的问题是，互联网高速发展后，不专业，不懂进出口，现在几个大牌的做外贸的平台，包括环球资源，也不懂中国的进出口。但因为在初期，接触外部世界就可以了。但在后期，大家都可轻易接触外部世界了，大家对交易环节的服务就有要求了。
信息服务本身互联网就可做到，为何要电子商务来做。现在重点在商务，金融商务、运输商务、保险、物流，这些商务都没电子化，而不在电子。电子商务要做的远远不止提供资讯，它要深入到企业经营的主要服务领域。一达通会因为这个变革而更加耀眼。
其实马云也看到了这个问题，但因为这个太专业，所以他干脆不做。重点放在B2C上，B2B上已经没有什么大动作了。我这是一举两得，外包了企业的这些物流、金融、保险环节，减轻了他们的负担，同时又为银行提供了最真实的企业资讯和环节管控。
您觉得现阶段最大的挑战是什么？
魏强：自身品牌的建设吧。我们这么小的公司，有四五个人来做品牌，这是匪夷所思的，因为我们这是大众服务。做大客户、做VIP是不用品牌的，需要的是一流的销售，但我们做大众服务，这是需要品牌的。
我们在资本运作上也在进行。红杉资本、IDG都对我们表示惊讶，为什么马云不做后半部分，怡亚通不做中小企业，但我的答案是，他们没能力做。马云号称有三四百亿美元在这平台上，但阿里巴巴从这些环节里没赚到一分钱。介入成交后的服务，是他们梦寐以求的。他们可以做，但做得没我好。
除了品牌外，还有没有风险呢？
魏强：我也在想，我们到底有没天花板，但目前还没感觉到成长的压力和困扰。
现在一达通的资源主要在珠三角，向全国发展的话会否遇到问题？
魏强：没有技术障碍。我们当时在深圳创业时，也没多少关系。今后做外地的话，我们已经是个大公司，更具品牌力。对海关来说，他们非常欢迎我们这种平台。
现在我们的毛利是进出口总额的千分之七，准备今年达到1%，我们最终的目标是1.5%。
风投现在对你们是什么看法？
魏强：他们对我们还是持有诧异的眼光，但我觉得我的东西很好理解啊。我们这个社会太现实，太浮躁了，大家认为没人做的东西就不值得去追捧。一达通做的是很简单的东西，也很大。我跟红杉资本的人说，你随便去问那些中小企业，他们想不想外包。我要让这个社会知道，这种坚持的创业和开拓是可以成功的；第二，我要让和我一起奋斗的这批员工，能跟我一起走向成功。
看来扭亏为盈后，目前的财务压力不大，主要是下一步的宣传需要较大开支？
魏强：对，但我们量力而行嘛，有更多的收入就做更大的宣传。我们也可一步到位上市，不需要风投。其实我们04年要找风投，但风投不找我。但现在我们不大愿意要风投的参与了。
而且我们这种轻资产的公司，最开始时没有样单，不能估值，但一旦发展，就会高速发展，风投无法跟上我的节奏。面对一个悖论，之前没有样板，没法估值，后来高速发展了，估值每天都在变。
公司股权结构怎样？
魏强：我占70%，其余的都是员工持股，股东都是理想主义者。我们公司建立起就是一个干干净净的、理想的项目公司。
目前，服务领域是朝阳领域，中小企业是朝阳行业，电子商务是最具前沿东西，因此三者结合肯定可以创造巨大的社会和商业价值。
客户与风投眼中的一达通
上海安川电机有限公司(一达通客户)外贸服务部周小姐：
“以前企业外贸环节都是自己做，公司有专门的部门，但是由于注册地的问题，报关方面很不方便。我们公司的注册地是在保税区，因此要先做进境手续，再做出境手续，这样的话，速度比较慢，影响到我们的发货速度。另外我们在全国各地都有业务，但是每次都只能在上海报关，这样成本过高。
后来经过代理商介绍找到了一达通，他们的服务效率比较高，而且在全国各地都有办事处，比较方便。另外，成本一下子降下来了，比起以前，至少节省30%以上的成本。
比如说，一达通提供的付汇服务费用为零，不赚取汇率差，这样我们就觉得挺好的。因为其他外贸服务公司都要从中收取一定的服务费的。目前来说还比较满意。
IDG资本投资顾问(北京)有限公司副总裁李丰：
一达通的出现，就像提供了一种新的需求，就像以前我们看报纸、看电视，后来加了用电脑。现在一达通提供的模式新创造了一种需求，那就是让这些从事外贸的中小企业把它们的通关、物流和金融环节外包出去。
这个市场很大，一达通的客户也越来越多，但能否让珠三角和整个中国庞大的中小企业都转为这种外包模式，还是个未知数。
IDG与一达通交流后，感觉这种模式很新颖，但尚未决定是否要投资这家公司吧，我们会持续关注一达通公司。
记者手记
魏强的野心与边界
魏强能“侃”。
在我们采访的近3个小时里，他滔滔不绝，且一直思路清晰，表情丰富。
但这不是空侃，因为他的确把一件事情做成了，或者说，初步做成了。
这件事情并不好做，事实上，好几次差一点就中途夭折。
比如2005年的时候，公司一共7个股东，其中的6个都在那一年离开了，他不得已收购了他们的股份，从此自己一个人玩。
很显然，这件事情并不好玩，不然也不会越玩人越少。
从2001年创立一达通，到2008年，近8年的时间，公司一直处于亏损状态。真正财务意义上的盈亏平衡在2009年才姗姗来迟。
我相信，这个过程只有偏执狂才顶得住。
“有何胜利可言？挺住意味着一切”，不知道他有没有读过德国诗人里尔克的《安魂曲》，但我想，过去8年的漫长岁月里，他一定有类似的精神感言。
他偏执于什么？这是我很感兴趣的问题。他说，他就想打造一个标准化的外贸服务平台，每一个环节都标准化，流程化了。把所有的逻辑都写到系统里，他就想把这个事做成。
你也可以认为，他骨子里有“造反者”的情结。因为他做的事情，是在向整个行业挑战。
2001年之前，外贸行业有三个主要特点。其一是只有少数企业有进出口权；其二是大量的靠社会关系；其三是偷税漏税是常态。
而他想做的事情是，想打造一个正规纳税，不靠社会关系，完全覆盖外贸11个环节的标准化服务体系，且收费低廉——不管外贸额的大小，每单只收1000块钱，将来他想进一步降到1块钱。
而业界普遍的收费标准是按比例收代理费。比如一百万的单子，按1%收，就是1万块。
我问他，有同行骂你吗？他说，也有人说，魏强在乱搞。但是我们只做中小企业，很多是别人不愿意接的单子，所以，目前并没有大的冲突。
表面上看，他只想赚小钱，但其实，他的野心大得很。
中国的外贸规模已经超过3万亿美金，其中70%以上是由400万家中小企业贡献的。你不难想象这一块的空间有多大。
更重要的是，他并不急着赚钱。
现在他做服务的毛利率是贸易额的千分之七。他代理的很多贸易远比这个要赚钱得多。我问他这个老外贸，你做不做？他说“那是个假象，每个行业都有成千上万人在做，人家都做了好多年，凭什么你一进来就有好果子吃？”
所以，他专心做他的外贸服务，终于等到了春天。
进入2010年，已经有不少知名风投来谈合作，包括IDG、红杉资本等。但他不愿出让太多股份，他说想多留一些给团队。
从他那里，我看到了典型的创业者精神：偏执、专注、野心很大同时又清楚自己的边界、对团队的激励很重视。
也许好戏才刚刚开始。
