爱华网“国庆节要做些什么？”佟茂华其实心里清楚答案。这位47岁的管理学者，阜阳汽运集团董事长、总经理，在这座城市里享有较高的声誉。为了将汽运集团的战略更纵深化执行，长假期间他和下属公司的领导们“坐冷板凳”研究改制绩效评估。
“这是我所进行的最艰苦的磨砺，真正的绩效评估过程中会遇到不确定的困难。”谈到改制时他说，“苦心志，劳筋骨，它几乎累倒了我”。
持续推进改制工作几近十年的佟茂华，长期被两种情绪所包裹。他说，反思和总结一直纠结着他制定战略规划，另外对现有战略的执行和考评也不断困扰着他的思维。不过，佟茂华已经很适应这种矛盾。生长于老子故里，毕业于中国社会科学院研究生院的他，更习惯用传统哲学来解决企业存在的现实问题。对他来说，再复杂的困难都必须直面解决，他希望汽运集团在自己的努力下能够实现自身的长期价值，成为这个行业的标杆，做与自身品牌与实力相当的事情……他渴望现实的问题都能够迎刃而解。
初尝苦果
“推进改制说起来容易做起来难，需要各个方面的协作和策应。”佟茂华对此深有心得。
正像任何组织的运作都离不开内在机理的和谐配置，“策应”改制的物理基础在于人、事、组织相互契合关联。“复杂吧？”佟茂华似乎对当初的认识不足而喟叹，“整个组织都是平的，可以比较和借鉴的对象也很多，先进的理念和方略在这里磨合后也未必能达到初衷。”
上个世纪末的阜阳汽运集团和本地其他国企一样，因为市场意识和内控措施的单薄欠缺而深陷困境。“不能说那个时候汽运集团没有改制的想法和举措。”佟茂华说，当时的汽运总公司(汽运集团的前身)也在政府的推动下与外商合资办了企业，搞了股份制，但是实际上的运作，无论理念和管理手段，依旧是“闺女穿着娘的鞋——老样子”。
1997年的阜阳市迎来了国企改制的热潮，用“沸腾”形容这个地级市亦恰如其分。彼时，汽运总公司旗下的二队、四队、汽车厂和汽修厂作为地方政府的试点企业，也参照股份制企业设立了股东大会、董事会和监事会。起初，佟茂华不认为新生事物就不能在老的土壤上生根，相反，新生事物更会知道如何显示新的本色。
汽运总公司四个二级企业的改制标签当年就贴在了政府工作报告上，成为一大亮点，但股份制的优越性并没有显出应有的魅力。“就像唱戏，当时的脸谱画得还是不错的，但是缺少神韵和演练。”佟茂华觉得，原因主要是人的观念没有更新，对改制缺乏必要的了解和认同性。“优越性在哪里？公司越改越小，收入越来越低，心思越改越散。”佟茂华在后来的记忆中艰难翻出当年秋天的那一幕：仅合资企业直接投资损失就达4500万元人民币。
这个跟斗让他日后对企业文化高度重视，“观念更新，堪比黄金；文化落后，面貌依旧”。
重启改制
1997年10月，佟茂华升任阜阳汽运总公司总经理。两年之后，正当其着手拟订新的改制方案时，《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》从天而降。也就在那时，国务院批准亳州市从阜阳脱离，阜阳市行政区划将一分为二，汽运总公司耕耘了几十年的运输网络面临被分割的境地。
国有企业真正实现大发展，产权不明晰引发的深层次矛盾必须彻底根除。“这是个重启改制的机会。”佟茂华清醒意识到。
考虑到企业及职工已为改制所累，为避免再生波折，真正做实股份制，解放生产力，他和决策层带领一班人马深入走访行业内外的改制成功企业，期冀通过感同身受带来新的思想灵光。
传统的改制运作讲究自下向上推进，层级可控和预测，功能的划分亦是自下向上的解耦，对于一个中小企业这是有可能实现的。但汽运总公司是个庞大复杂的系统——特别是底层节点充分关联，解除它们之间的依赖几乎不可能，必须进行系统改制。这是个自顶向下的过程，如何使整个系统各层级和单元功能简洁、相对互动，关乎组织节点的稳定，关乎组织的未来。
按照“有进有退、有出有入”的改制原则，改变以往职工平均持股的做法成为“第一要义”。“困难有多大，矛盾有多激烈，只有亲历者才能刻骨铭心。”佟称那是考验他和管理层集体智慧的时候。
迈稳第一步后，公司将股权向管理层集中，实施经营层持大股、管理层控股和普通员工自愿认股，这样强化了管理层和经营层的责任感与压力感，在保证国有资产保值增值的同时，汽运总公司也化蛹成蝶为阜阳汽运集团。
新生的阜阳汽运集团的股本结构中，国有股仅占8.92%，职工个人股达到91.08%。因为认股职工多达2000人，委托持股制度得以创立，进而以职工所在企业为单位，依据持股数额确定代表人数，民主选举了股东代表，建立了股东代表大会、董事会和监事会。新三会成员的选聘任用必须经过合法程序，而老三会成员依照有关法规，参与改制企业的经营管理。
母公司股份制的架构搭建完成后，阜阳汽运集团又以资本为纽带，采取先试点后铺开的方式，对旗下二级企业逐渐实施产权制度改革，建立母子公司和分公司管控体制，同时对资不抵债的单位依法实施破产。资源整合的结果是，原有的33个二级企业改组为7个子公司、11个分公司和7个单列站队；2005年以来根据业务扩展需要，又新设立了4个控股子公司。
韧者公心
“什么最值得我们骄傲？那就是在行业还未成熟的时候，我们守住了职业化的底线，在汽运集团改制的非常时期，我们保有一颗‘公正信实’的心。”
改制后，以干部聘任制、职工合同制、工资浮动制为核心内容的三项制度改革稳步推出，尽管经过深思熟虑，这还是在等待“改制果实”的人群中引起哗然。“一切都没有恒定的了，铁饭碗变成了泥饭碗。”这是当时很多人的真实想法。“上访的跑到北京，认为昨天我还是国家的人，今天怎么为人家打工？”
解决问题唯有诚信以待。“对于员工的不理解，我们多方做好思想认识工作。那时我就像个居委会的老太婆，下班后到他们家里反复沟通，其中一位员工我做的工作不下两个月，最终得到理解和支持。”他说。
“民不畏吾严，而畏吾廉；民不畏吾威，而畏吾公。”这是佟茂华划下的推进制度的底线。“当时诚惶诚恐的心到现在还能感觉到。”
在阜阳汽运集团，许多员工形象地把“三级员工末位淘汰制”比喻为足球职业联赛中的“升降级”。集团公司管理人员(含工勤人员)和一线工作人员至少每半年接受一次考评，根据考评得分高低，划分为三个级别：优秀员工、合格员工、试用员工，享受不同的工资待遇。三种身份每一次考评过后都有变化：下一等级的优者可以晋升，反之亦然。
“让大家都有诚惶诚恐的心对待工作，就会激发热情和责任心。”佟茂华欣慰地坦言，“公正，让员工对企业有一种归属感。”
在企业与整个社会的融合上，公正已成为汽运集团对外的准则；特别是廉洁文化的浸润，让其在执行政策法规方面做到了彻底性和合法性。对人的尊重，对公正的敬畏，成为企业获取社会尊严至关重要的手段。“一个践踏公平、正义、秩序的企业，不能廉洁自律的企业，哪里有尊严可言？”他反问。
“汽运集团的公正文化其实并不深奥和复杂，它体现出的‘企业视角，人文关怀’与社会保持了高度的一致。公平透明，公正量是而不谋权，不是本该如此吗？”佟茂华用指了指窗外的蓝天净空说。
